Один из крупнейших специалистов по менеджменту поделился «вредными советами», рассказав, почему руководителю нельзя быть искренним, отчего книги и лекции о менеджменте совершенно бесполезны и как офис физически убивает работников

Один из крупнейших специалистов по менеджменту поделился «вредными советами», рассказав, почему руководителю нельзя быть искренним, отчего книги и лекции о менеджменте совершенно бесполезны и как офис физически убивает работников

Кто такой Джеффри Пфеффер?

Джеффри Пфеффер — профессор организационного поведения в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете, автор и соавтор 11 книг о бизнесе и менеджменте (на русский переведены его бестселлеры «Власть, влияние и политика в организациях», «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха» и др.). Эксперты глобального рейтинга Thinkers50 считают его одним из наиболее влиятельных мировых мыслителей в области менеджмента. Другие эксперты по менеджменту часто называют Пфеффера циником, отрицающим общепринятые современные представления о лидерстве в компаниях. Пфеффер также читает лекции в Гарвардской и Лондонской бизнес-школах, Университете менеджмента Сингапура. 10–11 сентября 2018 года он примет участие в московском BBI Summit.



«Лидер то и дело чувствует страх»

— Каким должен быть лидер компании?

— Совсем не таким, каким рисуют идеального руководителя большинство книг по менеджменту. Обычно в них пишут: лидер должен быть честным с сотрудниками и партнерами, искренне выражать свои чувства, думать не о себе, а о том, что нужно подчиненным. Эти советы от людей из какого-то параллельного мира. В том мире, в котором мы живем, лидер ни в коем случае не должен искренне выражать свои чувства просто потому, что он то и дело чувствует страх, неуверенность, непонимание ситуации, раздражение. Если он начнет все это транслировать подчиненным, как они станут работать? Нет, лидер именно должен играть некую роль: излучать энергию, вселять в подчиненных уверенность, что он хорошо знает, куда движется компания. Вспомните Стива Джобса: он постоянно транслировал подчиненным и потребителям не ту картину, которая в действительности была в Apple на тот момент, а ту, которую он хотел видеть в компании.

— Другими словами, лидер должен обманывать окружающих?

— Да, конечно! Сооснователь Intel Эндрю Гроув говорил: «Постоянно нужно вести себя, будто знаешь, что нужно делать, даже если это не так». Хороший лидер должен обманывать сотрудников. И не только их — ложь полезна в разговоре с инвесторами и работе с потребителями. Любая организация, особенно стартап, то и дело сталкивается с угрозами. Если ты честно рассказываешь всем, как обстоят дела, сотрудники покинут тебя, инвесторы не дадут новых денег, а потребители не купят твой продукт. Многие критические для жизни компании процессы зависят от того, насколько тебе верят окружающие. Если люди уверены, что тебя ждет успех, твоя компания и вправду всего добьется. Умение изображать уверенного в блестящем будущем компании всезнайку — важнейшее качество лидера.

— В одном из ваших интервью вы даже говорили, что «лживый нарцисс» лучше, чем скромный и правдивый руководитель.

— Лучше в том смысле, что у нарциссов гораздо больше шансов получить назначение на высокую должность. Если никто не замечает тебя, никто не знает, кто ты такой, как сможешь ты получить повышение? Нарциссы хорошо умеют презентовать себя, но дело не только в этом. Люди в компаниях тянутся к тем, кто ведет себя так, будто находится в свете софитов. Людям нужен кто-то, кто поведет их к успеху и славе. С этой точки зрения нарцисс — лучший лидер, чем скромный руководитель: его влияние на подчиненных выше.

«Если ситуация позволяет, сотрудник старается избежать «смерти за чек»

— А что еще, кроме нарциссизма, нужно, чтобы выдвинуться в лидеры?

— Самое главное — связи, социальные отношения с теми, кто занимает более высокое положение. Следует помнить: твою карьеру строишь не ты, а другие люди. Связи по-прежнему значат больше, чем результаты работы. Лучший способ завоевать доверие сильных мира сего — это льстить им, напоказ восхищаться тем, какие они и чего добились. Люди очень падки до лести.

— Но ведь качества, которые хороши для карьеры, не всегда хороши для компании, которая окажется в руках такого карьериста, разве нет?

— Да, ситуации, где властолюбивый эгоист превращает жизнь своей организации в ад, встречаются сплошь и рядом. Возьмем легендарного CEO General Electric Джека Уэлча. Вы читали его книгу «История менеджера»? Его «соавтор» Джон Бирн, который в действительности написал эту книгу, очень хорошо поработал. Из книги вы узнаете, какие мудрые решения принимал Уэлч, какую прекрасную культуру в компании создал. В действительности General Electric при нем показывала не очень хорошие результаты, а когда он ушел, то и вовсе оставил ее в плачевном состоянии. И если вы поговорите с бывшими сотрудниками компании, они назовут атмосферу в General Electric недружелюбной и формальной.

Другой пример — Карли Фиорина (президент и гендиректор Hewlett-Packard в 1999–2005 годах. — РБК). Ее тоже причисляют к великим бизнес-лидерам: в качестве легендарного управленца она даже выдвигалась кандидатом в президенты США от Республиканской партии в 2015 году. Но если вы посмотрите на финансовые показатели Hewlett-Packard в годы ее руководства, вы будете разочарованы. Многие шаги, которые она инициировала, например слияние с Compaq, были явными ошибками. Многие лидеры умеют рассказывать о себе красивые истории, но это не имеет отношения к тому, как они на самом деле работают.

— Я перестаю понимать ваш тезис. Сперва вы говорите, что нарциссы — отличные лидеры, а потом приводите примеры, в которых они губят свои компании.

— Проблема в том, что карьеру в компаниях все равно делают эгоисты, которые «копают под себя», хотим мы этого или нет. Это реальность. Моя задача как социального исследователя в том, чтобы описывать мир таким, какой он есть, и пытаться понять, почему все обстоит так, а не иначе. Но если вы хотите построить систему, при которой в компаниях возвышаются скромные и склонные к самопожертвованию люди, это вполне возможно. Есть вполне надежные тесты, позволяющие измерять уровень нарциссизма человека, опрашивая его коллег.

Да, мы ничего не можем сделать с нашей врожденной наклонностью симпатизировать самовлюбленным людям, но мы вполне можем применять в компаниях метод подбора и продвижения персонала, похожий на «слепые прослушивания», которые применяют большинство симфонических оркестров в США. Тесты и опросы коллег, в отличие от стандартных интервью, позволяют оценивать сотрудника на основе его реальных достижений и навыков. Если бы какая-то организация захотела, чтобы ею руководили надежные и скромные люди, она вполне могла бы перестроить свою систему продвижения работников. Проблема лишь в том, что подавляющее большинство компаний об этом даже не задумывалось.

— Сейчас есть определенная мода на «боссов из ада»: считается, что идеальный лидер — тот, кто увольняет людей не моргнув глазом и ведет себя исключительно авторитарно. Насколько хороши такие боссы?

— Авторитарному лидеру легче добиваться своих целей, но тут многое зависит от ситуации на рынке труда. Если в той сфере, где работает компания, много вакантных рабочих мест, сотрудники начнут уходить от такого «босса из ада», как уходили многие талантливые сотрудники Hewlett-Packard при Фиорине и ее преемнике Марке Хёрде. Если ситуация позволяет, сотрудник старается избежать «смерти за чек» — не работать в компании, где ежедневно подвергается психологическому давлению. Но тут важно и другое: насколько таланты самого «босса из ада» компенсируют то, как он обращается с людьми. Стив Джобс ведь тоже выдавил из Apple многих способных людей, но его собственные таланты с лихвой компенсировали эту ситуацию. Порой сами сотрудники готовы мириться с грубостью своих руководителей, поскольку верят, что они приведут их к успеху. Например, с Трампом работать тяжело, но многие люди его аппарата с этим мирятся, поскольку хотят быть причастными к тому, что он делает.

«Индустрия лидерства совершенно бесполезна»

— Вы считаете, что многочисленные книги, семинары и лекции о том, каким должен быть лидер, не имеют смысла. Почему?

— Предполагается, что эта огромная индустрия лидерства, которая существует уже много десятилетий, должна повышать эффективность компаний. Но в действительности этого не происходит. Например, исследования Gallup показывают, что лишь 13% сотрудников чувствуют себя вовлеченными. А удовлетворенность персонала своей работой падает с 1987 года. Другие исследования показывают, что уровень доверия лидерам со стороны работников остается стабильно низким. Многие из авторов бестселлеров о лидерстве не являются специалистами по вопросам управления компаниями: они стали известными, умело продвигая себя, например произнося зажигательные речи на конференциях TED. У директоров и менеджеров компаний есть спрос на вдохновляющие истории успеха, и индустрия лидерства поставляет их в изобилии. Большинство этих историй — просто красивые сказки, не имеющие ничего общего с реальностью. Выходит, что вся эта индустрия просто не выполняет задачу, ради которой существует: она ничего не улучшает в компаниях, не помогает им лучше работать. Индустрия лидерства совершенно бесполезна.

— Почему тогда она продолжает существовать?

— Одна из главных причин: у многих компаний есть отделы, которые должны заниматься обучением и развитием персонала. У них есть бюджет, который они должны потратить на эти задачи, на тренинги и лекции. При этом большинство из них никак не оценивают эффект, который дают эти мероприятия. Они, например, опрашивают сотрудников, понравилось ли им участвовать в тренингах, но не смотрят, улучшилась ли их работа. Получается, что эти мероприятия просто развлечение.

— То есть современный менеджмент — это не строгая наука, а набор разрозненных идей, которые востребованы только потому, что сами менеджеры в них верят?

— Это верно в том смысле, что большинство менеджеров опираются на свой опыт и веру, а не на исследования, где оценивается, насколько эффективен бывает тот или иной подход. Причем существует огромное количество ценных исследований, посвященных буквально любым аспектам управления — тому, как достичь власти, как построить эффективную социальную сеть. Другими словами, научная база есть, но большинство менеджеров ее игнорируют. В этом смысле менеджмент действительно не наука. Но он должен ею стать! Компании теряют эффективность, игнорируя научные исследования.

Есть два способа вернуть индустрии лидерства ее изначальный смысл. Во-первых, распрощаться с «листами счастья», где опрашивается, насколько сотрудник доволен тем, как его обучают, а использовать только серьезные критерии — отслеживать, как меняется его эффективность и вовлеченность. А второе — привлекать в эту индустрию гораздо больше ученых и меньше способных авторов психологического чтива.

— Каждый год в менеджменте появляются новые модные концепции — Agile, холакратия, «бирюзовые организации». Как мы можем понять, какие из них полезны, а какие — нет, если никто пока не измерял эффект?

— Есть способ заранее оценить эффективность того или иного нового метода. Надо просто задуматься, насколько он согласуется с тем, что мы уже знаем о человеческом поведении? Возьмем холакратию. Мы знаем, что любое человеческое общество — это иерархия: в каждой группе людей есть свои лидеры и те, кто за ними идет. Холакратия основана на вере в то, что сообщество людей, которое получит полную свободу выбора, будет работать так же эффективно или даже эффективнее, чем то, в котором есть иерархия. Но в действительности в большинстве случаев холакратические организации постепенно превращаются в обычные иерархические — просто потому, что такова природа человека. Одним словом, если мы хотим заранее оценить ту или иную модную концепцию, нам надо ответить на вопрос: а не идет ли она вразрез с природой человека?

«Рабочее место сейчас — пятая по важности причина смерти людей»

— Что нового вы узнали для себя в последнее время, изучая работу разных компаний?

— Пожалуй, самое большое открытие последних лет было в том, насколько слабо компании заботятся о здоровье сотрудников. Если посчитать, сколько людей в США умирают от стресса, а затем — для какого процента из них основным источником стресса была их работа, мы поймем, что рабочее место сейчас — примерно пятая по важности причина смерти людей. Она убивает больше, чем, скажем, болезни почек. И компании никак не пытаются с этим справиться — они даже не осознают эту проблему. Это ставит перед нами серьезную задачу. Когда-то компании смогли резко снизить смертность от несчастных случаев, улучшив технику безопасности. Теперь мы должны сделать безопаснее психологическую атмосферу.

— Чем должна руководствоваться компания, которая хочет стать эффективной?

— Тем, что я называю человеческой стратегией (people-based strategy). Под этим термином я понимаю умение компании создавать конкурентные преимущества за счет правильного управления людьми. Ее способность привлекать лучших, удерживать их и извлекать из них максимум пользы. Одна из главных проблем — то, что в компаниях слишком много говорунов и очень мало людей, которые знают, как добиться важного для бизнеса результата. Заполучить таких людей, мотивировать их — очень сложная задача.

Да, лидеры могут приукрашивать реальное положение дел в своих компаниях, но к таким ценным сотрудникам они в любом случае должны относиться как ко взрослым — делегировать полномочия, делиться с ними результатами их собственного труда. Компаний, которые все это делают, абсолютное меньшинство. Чаще бизнес лишь провозглашает, как важны ему люди, но переваливает на сотрудников бремя любых трудностей, при первых признаках экономического кризиса, а иногда и без какого-либо кризиса урезая зарплаты и не повышая зарплаты, в случае если финансовые показатели растут. В большинстве стран доля национального дохода, которая приходится на прибыль владельцев компаний и зарплаты топ-менеджеров, год от года растет, а доля дохода на рядовых работников, напротив, снижается. Это очень настораживающая тенденция.

— Можете привести примеры компаний, которые стали успешными благодаря концентрации на проблемах сотрудников?

— Одна из таких — американская DaVita, медицинская компания, которая управляет обширной сетью центров гемодиализа. В начале 2000-х годов она оказалась на грани банкротства. Компания решила сосредоточиться не на том, что происходит в ее руководстве, а на том, что происходит в самих центрах. Ей удалось превратить каждый центр в образовательную единицу, где квалификацию сотрудников повышают без привлечения внешних тренеров. В итоге DaVita удалось добиться высочайшего уровня квалификации персонала, спрос на услуги вырос и, как следствие, выросла прибыль компании. Другой пример — американская авиакомпания South West Airlines, которая в начале 1990-х годов сосредоточилась на том, чтобы сделать атмосферу в офисах более комфортной, и всего за два года увеличила свою долю рынка.

— Назовите две тенденции в современном менеджменте, которые вы считаете самыми важными.

— А можно я назову две тенденции, которые мечтал бы увидеть самыми важными, самыми определяющими для бизнеса? Это принятие любых решений с опорой на научные факты и большая забота о психологическом комфорте людей. Мне кажется, что именно эти два тренда могли бы совершить революцию в менеджменте.

Автор: Илья Носырев.

Вчера в Сочи и в целом по Краснодарскому краю стартовал курортный сбор. В отличие от курортов КавМинВод, где сумма кур. сбора составляет 50 руб./сутки с человека, и курортов Алтая (там 30 руб./сутки), у нас в Краснодарском крае законодатели и чиновники установили на первый год тариф в 10 руб./сутки. И это, наверное, единственное правильное решение.

Разумеется, закон принят и наше дело его исполнять.

Но мы сегодня у себя в санатории подвели итоги первого дня и вот что у нас получилось:

90% гостей не в курсе про курортный сбор!



Практически каждому наши сотрудники терпеливо, доходчиво объясняют - что принят закон, что на КМВ и на Алтае уже платят, что теперь и в Сочи нужно платить курортный сбор. В ответ - практически всегда недоумение, высказывания типа: "Кто-то хочет себе дачу очередную построить" или "Чиновники уже не знают, как еще с народа деньги собрать".

Вместо прежних 3-5 минут на оформление, теперь тратим на каждого гостя от 10 минут и выше. Ведь нужно внести по каждому гостю информацию в программу, распечатать приходно-кассовый ордер, оторвать и вручить гостю, сложить наши квитанции в папочку - вроде все недолго, но на одну семью из двух взрослых и двоих детей - уже время.

Причем, оформлять документы приходится и на тех, кто вроде как освобожден от уплаты. К примеру, дети до 18 лет кур. сбор не платят.

Но сотрудники ресепшн вынуждены делать копии свидетельств о рождении, вносить в программу информацию с серией и номером св-ва, датой выдачи, кем выдано. И это все - время, время, время...

Сама процедура выглядит так:

Общаемся с гостем, все разъясняем, берем деньги (все это уже после оформления в номер), бьем чек, вбиваем данные в программу, распечатываем, ставим печать, отдаем корешок гостю. И так - каждому члену семьи по очереди. А когда появляется льготник (у нас вчера 2 льготника были), то время на оформление гостей увеличивается еще.

Стоит отметить, что у нас все гости очень вежливые, интеллигентные, спокойные. Никто не отказывался вчера от платежа, все спокойно и сдержанно оплатили необходимые суммы. Но если кто начнет отказываться, то временные затраты выйдут за все разумные рамки! По сути, теперь придется держать 2-4 дополнительных сотрудника (сейчас выясняем, сможем ли обойтись меньшей кровью) на постоянке, чтобы укладываться на стойке в нужные нам временные рамки по обслуживанию всего турпотока.

При групповых заездах и просто в активные дни - очень неудобная процедура для отелей и здравниц.

За день - ушел полностью катридж на принтере

А пачка бумаг только по курортному сбору толщиной оказалась в 5 см!

Вечером еще нужно сделать отчет по курортному сбору. Вчера у нас ушло на это 2 часа.

На вскидку, ежедневные затраты составят от 3 до 8 тысяч рублей. В месяц - до 100-200 тысяч. И в следующем году нам придется все это дело включить в стоимость путевок, так как иных источников у отелей и здравниц попросту быть не может.

Кстати, собрали мы вчера целых 14 000 рублей!

Также подчеркну, что представители бизнеса и власти еще весьма старательно поработали над приведением закона в порядок (особый респект Министерству туризма края, Администрации города-курорта Сочи и Законодательному собранию края) - а то все было бы еще сложнее и дороже. Сам основной закон о курортном сборе - федеральный!

P.S.
Где-то в глубине моей души теплится мысль и надежда - что бизнес и чиновники впредь будут более аккуратно подходить к новым инициативам по взыманию денег с наших сограждан и с бизнес-структур... Или пора с этими мыслями закончить?!

В Турине олимпийские объекты 2006 года, в том числе знаменитый «Паласпорт Олимпико», построенный по проекту Араты Исодзаки, сегодня представляют собой запертые пустые ящики, обнесенные железными заборами. То же в Ванкувере (там многие объекты просто демонтированы), в Сиднее.

Когда города переживают спортивные события, то перед тем, как строить стадионы, залы и поля, архитекторы и городские власти, концентрируя мудрость во взгляде, говорят о том, как это все будет использоваться после.

Это обязательный ритуал, назначение которого в том, чтобы отогнать подспудную мысль, что все это — стадионы, залы и поля — не нужно.

В том смысле, что невозможно сказать, зачем оно.



Градостроительный скепсис усугубляется печальными размышлениями о здоровье спортсменов. Они как здания: были использованы и превратились в руины. Лишь мгновение ты наверху и стремительно падаешь вниз — такова вся спортивная жизнь, это касается и телебашни, и фигуристки. Ужасающие болезни опорно-двигательного аппарата, сердечно-сосудистые заболевания, подорванный диетами желудочно-кишечный тракт, травмы головного мозга и т.д. и т.п. Это после окончания спортивной карьеры.

А до?

Это же только внешне счастливые, здоровые, немыслимо совершенные люди. А за этим стоит одно бесконечное страдание — адский труд, боль, изнурение, жизнь на пределе физических возможностей — за что?

Полностью читать здесь!

Александр Александрович Аузан (род. 1954) — российский экономист, доктор экономических наук. Декан экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, заведующий кафедрой прикладной институциональной экономики экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, член Экономического совета при Президенте РФ, член Правительственной комиссии по проведению административной реформы,



Ниже размещен фрагмент выступления Александра Аузана в программе "Персонально ваш" на радио "Эхо Москвы". Эфир от 12 июля 2018 г.

А.Аузан: Пациентов у нас хватает. У нас не хватает людей, которые умеют пользоваться этим оборудованием, потому что их не учили.

Теперь смотрите, что у нас происходит с врачебной подготовкой. Вы не обращали внимания, что у нас врачей-то нет, у нас все специалисты? Задать человеку вопрос: «Что со мной в целом?», скажет: «Так, вам нужно вот тут снимочек, к этому специалисту, потом к этому специалисту». И так далее, если…

― На каждого специалиста нужно направление от терапевта.

― Да. Терапевт при этом выступает как диспетчер, а не как человек, который отвечает за результат и говорит: «Вы вот этого не слушайте, этого слушайте, это лекарство не принимайте, оно противоречит тому, что вам прописали». Это неслучайные вещи, я вам скажу. Потому что корни этого лежат в далеком 1930 году, когда медицинские факультеты были выведены из состава классических университетов.

― То есть, хотя бы здесь не лихие 90-е.

― Нет, не лихие 90-е. Тут, я бы сказал, резкие 30-е, потому что понятно, какую задачу решали. Нужно было огромную полунищую страну каким-то образом лечить, производить врачей по образцу «господин ученый доктор», по германскому образцу с образованием в области химии, биологии и так далее… Не могли такого количества обеспечить. Но, во-первых, мы потеряли лидерство во многих медицинских сферах. Не могу сказать, что у нас были гремящие фамилии полвека спустя, такие как Пирогов, Сеченов, Павлов Иван и так далее. Мы разорвали науку и медицину, мы стали производить вообще, мягко говоря, суперфельдшеров.

― То есть, это стали исполнители?

― Они – люди, несомненно, с опытом. Но не с общим понимаем, как там устроено. Можем ли мы вообще производить таких врачей? Можем, я напомню, что в МГУ факультет фундаментальной медицины с 1992 года, вот он производит таких врачей, он производит 50 человек в год. Понятно, да? А когда вы становитесь на научный уровень, это сложный вопрос…

― Извините, вот эти 50 человек в год, они идут работать «в поле» или уходят в науку?

― Вы знаете, я бы сказал – и так, и так. Но, конечно, в основном они оказываются в науке, потому что для того, чтобы поле и наука развивались, МГУ создает клинические центры, где эти врачи нашли бы применение тому и другому, но давайте вернемся к общему здравоохранению, потому что мой родной МГУ все равно не на правильном пути, но это не сегодняшний, не завтрашняя задача – кто такой современный врач. Потому что для того, чтобы система была перестроена, нужно, чтобы в ней были определённые мотивы. Кстати, о мотивах могу сказать. 70% времени врач тратит на бумажки. 70! А я вам скажу, почему. Если система сделана плохо, то ее немедленно начинают регулировать: «А пусть напишет дополнительный отчет. А вот тут методичка. А пусть отчитается, как исполняется методичка». Чем больше отчетности, тем вернее судейство, что система не работает.

― И пусть напишет объяснительную, почему назначил вот это лекарство.

― Это все – свидетельство неэффективности работы системы. Теперь, что поправлять-то? В системе кадров должны работать стимулы. Вот для чего она работает, как она настроена на пациента? Потому что, грубо говоря, если вы намерены выстраивать платную систему, то, тогда предписания большинства врачей не годятся, потому что врач, когда вам выписывает что-то, он считает, что вы не работаете, что вы отслеживаете время приема лекарств, совершения процедур. Но, если за это надо платить, то извините. Вот безработные вряд ли смогут заплатить, хотя, смогут исполнять эти предписания врачей. Значит, если вы хотите сделать бюджетную систему, тогда прекратите говорить о страховой, которая, кстати, у нас практически не работает. У нас страховая система списана, якобы, с нидерландской модели. Но, кстати, и американская модель, и нидерландская, они не очень конкурентоспособны, обратите внимание, что люди, которые могут пользоваться иностранной медициной, они не в Германию, в Израиль, которые обладают более конкурентоспособной медициной.

Поэтому у нас не работает страховая модель. Ее нужно либо отремонтировать, чтобы было понятно, за что работает врач, что требуется придумать. Либо, извините, меня, конечно, проклянут в страховой компании за такое предложение – вернуться к бюджетной медицине. Потому что, хочу заметить, чтобы о советском времени сказать не только дурное, система Семашко в СССР, система профилактической медицины, давала гениальные результаты, мировой образец. Она была основана на бюджетной системе. И смысл был в том, что вы лечите болезнь не тогда, когда она приняла уже необратимый характер, а вы пытаетесь ее выявить на ранних фазах. Поэтому то, чего я постоянно требую на разного рода обсуждениях как член президентского совета экономического – послушайте, перестаньте наливать денежную воду в дырявое ведро, потому что эта модель не работает. Сначала и первым делом переделаем модель, другая подготовка врачей. Другие стимулы работы с новым оборудованием. Не здания и закупка оборудования самое важное, а для чего, для кого вы работаете, что вы достигаете.

― Сколько времени на это понадобится?

― На перестройку системы?

― Да.

― Да я думаю, несколько лет. Я не считаю, что это такая бесконечно длинная задача, конечно, изменить образовательную систему – да, это нелегко. Но тут, опять, у нас есть шансы, потому что мы сейчас много занимаемся цифровой экономикой, в МГУ, в частности – на экономическом факультете. Обратите внимание, что сейчас диагностируют на основе больших данных программисты лучше, чем консилиум врачей, у нас есть шанс.

https://philologist.livejournal.com/10361876.html

Ростуризм прогнозирует увеличение въездного турпотока в РФ за 2019 год на 10%

Федеральное агентство по туризму (Ростуризм) считает, что въездной туристический поток в Россию в 2019 году увеличится минимум на 10% по сравнению с 2018 годом. Об этом сообщил «РИА Новости» глава Ростуризма Олег Сафонов.



«Мы пока прогнозируем, что въездные турпотоки в РФ в 2019 году увеличатся на 10%​​​. Хочу сообщить, что иностранные эксперты дают прогнозы на рост в 14–18% по этому показателю, но мы более консервативны и реально рассчитываем именно на 10%»,— заявил он.

Ранее стало известно, что за время завершившегося 15 июля ЧМ города, где проходили матчи турнира, посетило рекордное число человек — совокупно примерно 5 млн. Так, Москву посетили 3 млн человек — примерно столько обычно посещает город за два месяца. Саранск за время проведения чемпионата посетили свыше 200 тыс. туристов — это больше, чем за весь прошлый год. Волгоград посетили 110 тыс. туристов, в том числе 50 тыс. иностранцев.