Работая в туризме, будучи руководителем достаточно большого по вместимости санатория, да и просто увлекаясь темой гастрономии, я никак не могу оставить без внимания сферу поставок продуктов питания. Что мы едим? Какого качества эти продукты? Есть ли перспективы на улучшение? - Все эти вопросы волнуют кажого из нас... Поэтому сегодня делюсь интересной статьей Антона Чаблина - и рекомендую ее к прочтению!
Какими овощами Минсельхоз накормит Россию И нужны ли стране теплицы в огромных количествах
В Минсельхозе поставили перед региональными министрами сельского хозяйства задачу: ежегодно в России нужно строить 400 гектаров теплиц и новые овощехранилища при них. Эксперты сомневаются, что именно тепличные овощи (или, как еще говорят, интенсивного созревания) — это то, чем непременно нужно кормить полстраны. Лучше уж пускай кормятся с собственных подворий, зато без пестицидов и ГМО.
Овощей все больше, а консервов — все меньше
Министр сельского хозяйства Александр Ткачев заявил, что Россия в прошлом году собрала крупнейший за всю историю урожай овощей — почти 16,3 млн тонн. Рекордной оказалась и урожайность — 227 центнеров с гектара.
Причем за последние три года, как в стране была объявлена политика импортозамещения, судя по данным Росстата, сбор овощей увеличился на 11% (а урожайность — на 6%). И теперь, по словам Ткачева, уровень самообеспеченности овощной продукцией превысил 90% (остальное, выходит, — это импорт).
Самый значительный рост за три года продемонстрировал кабачки (их собрали в России больше не треть), тыква (на 13% больше), морковь (плюс 12%), чеснок (плюс 10%)… Стали выращивать больше свеклы, капусты, лука, редиса, баклажанов, зеленого гороха, сладкого и острого перца, помидоров с огурцами… Ни одна из товарных позиций не продемонстрировала снижения.
Причем львиная доля (если быть точнее, то две трети) овощей выращивается на частных подворьях. Затем они, естественно, вынуждены продавать эту продукцию крупным заготовительным предприятиям: за последние три года эта цифра выросла на четверть, с 5,5 до 6,8 млн. тонн. Печально, впрочем, что по-прежнему крайне незначительная доля овощей поступает на предприятия пищепрома для глубокой переработки. Скажем, в прошлом году плодоовощных консервов произвели почти 6,8 млн условных банок. Это 2,4 млн тонн готовой продукции, или на 300 тысяч тонн (или на 13%) меньше, чем было до старта программы импортозамещения. Также с 2013 года на две трети в России сократилось производство овощных и фруктовых соков (с 2,8 до 1,6 млн условных банок).
На этом безрадостном фоне хоть какой-то прогресс — это рост производства замороженных овощей, плодов и грибов. За три года цифры выросли с 25 до 57 тысяч тонн. Даже картофеля научились замораживать и консервировать больше — со 119 до 162 тысяч тонн.
Прокормят ли страну теплицы?
Самый стремительный рост продемонстрировали тепличные овощи (в основном помидоры и огурцы) — в прошлом году их собрали почти 1,7 млн тонн (это, кстати, более чем вдвое солиднее, нежели было в советские годы). В девяностые годы, впрочем, общая площадь теплиц в России круто сократилась — в АПК было слишком мало денег, чтобы создавать высокотехнологичные производства.
Перелом произошел, именно когда Москвой был объявлен курс на импортозамещение: российская тепличная продукция оказалась намного более конкурентоспособной, нежели польская или турецкая. Вместе с тем, как говорит Александр Ткачев, для полной самообеспеченности по тепличным овощам к 2020 году нужно каждый год увеличивать производство на 200 тысяч тонн. А для этого, по словам министра, нужно ежегодно вводить в строй не менее 400 гектаров новых теплиц.
Однако это сопряжено с большими проблемами. И самая главная — на рентабельность тепличного производства сильно влияет стоимость электроэнергии (энергозатраты на производство овощей закрытого грунта составляют до 40%). То есть нужны либо льготные тарифы (сегодня для теплиц в России их в принципе не существует!), либо какие-то иные меры господдержки… В то же время применение энергосберегающих технологий опять-таки затруднительно — они в большинстве своем импортные, а в инвестиционных и текущих затратах «тепличников» и так непростительно велика доля импорта.
Логистика — мать порядка
Как отмечает Максим Шатилов из Всероссийского НИИ овощеводства (ВНИИО), сегодня во всем мире отмечается рост производства овощей (и в первую очередь в открытом грунте). Это связано в том числе и с совершенствованием технологий перевозки, и хранения продуктов, а также перестройкой рационов населения развитых стран и ростом численности платежеспособного населения в мире (в первую очередь в Китае, который сегодня является лидером по потреблению овощей).
В то же время лишь небольшая часть производителей овощей использует современные интенсивные технологии, львиная же доля их «по старинке» зависит исключительно от почвенного плодородия. Российский же производитель вынужден сталкиваться «пережитками» прежней системы: это непродуманная мелиорация, монокультура с высокими дозами минеральных удобрений и пестицидов, использование тяжеловесной техники.
Еще одна проблема — то, что в деревнях и селах просто нет необходимой инфраструктуры по хранению произведенной продукции (картофеля и овощей) в ожидании покупателей или достойной цены. Поэтому практически все исследователи, занимающиеся этой проблемой, отмечают: необходимо как можно скорее строить центры накопления запасов — многофункциональные логистические комплексы и склады. Они выступают посредниками при доведении продукции от производителя до потребителя.
В первую очередь заинтересованы в строительстве таких логистических центров, считает Дарья Рожкова из Алтайского государственного аграрного университета (АлГАУ), крупные торговые сети. Для них жизненно важно увеличить сроки лежкости овощей, поскольку потери при хранении могут доходить до 30%.
«Пусть государство лучше не мешает ЛПХ»
Стоит ли радоваться цифрам статистики в овощеводстве, которые были озвучены Александром Ткачевым на совещании в Минсельхозе? Этот вопрос «Свободная пресса» адресовала специалисту по стратегическому планированию и инвестиционному развитию Игорю Матиенко.
— Я внимательно изучил цифры, озвученные в докладе Росстата. При кажущемся оптимизме, безусловно, они вызывают много вопросов. Хотелось бы знать рейтинг локаций производителей, структуру урожая в долях и процентах. То есть, насколько сбалансирована «овощная корзина», не производится ли избыток одного продукта, при недостатке другого. Что касается импорта, то есть ли понимание его структуры? Что ввозят, возможно, продукты «интенсивного овощеводства» (ГМО), какова логистика этого импорта на территории России? Проще говоря, кого сегодня кормят импортными овощами?
«СП»: — Нормальна ли ситуация, когда почти 70% овощей и картофеля производится не в крупных сельхозпредприятиях, а на личных подворьях?
— Вот что хотелось бы сказать по поводу личных подсобных хозяйств (ЛПХ). Есть ли государственная политика «накормить население продуктами частного подворья»? Чтобы ответить на этот вопрос, снова надо обратиться к понятию «сбалансированности продовольственной корзины». То есть заказ от государства должен исходить из конкретного знания, сколько и каких продуктов человек должен потреблять. А уже затем «овощепром» и должен это производить, чтобы питание гражданина России было полноценным (и с учетом того, что в зависимости от возрастной категории, состав этой «корзины» меняется). Сколько в данном контексте может произвести ЛПХ, для себя и на продажу? Снова к министерству сельского хозяйства возникает слишком много вопросов. И, увы, без ответов.
«СП»: — Частные подворья, производящие овощи и картофель, — это прямой конкурент агрохолдингов?
— Корпорациям и прочему крупному бизнесу, конечно, не выгодно, если я накормлен с собственного участка. Поэтому неудивительно, что сейчас в риторике власти и СМИ существует мнение, что ЛПХ не в состоянии обеспечить санитарный контроль за своей продукцией. Дескать, нет оснований эту продукцию не только выпускать в продажу, но и потреблять самим.
И благодаря такой позиции у всех официальных лиц, приближенных к данной сфере, вроде как развязаны руки. Разумеется, я вижу вижу в этом атаку, направленную против традиционных укладов российского населения, но в интересах крупного капитала и импортеров.
«СП»: — Овощей мы производим все больше и больше, а вот перерабатываем, судя даже по официальной статистике, все меньше. Почему такой перекос? Уж тут-то крупные агрохолдинги должны лоббировать развитие более рентабельного производства, которым в сравнении с выращиванием является переработка овощей.
— Здесь есть глубокая, системная проблема. Во-первых, это сама покупательная способность населения на данный сегмент продукции, маржа конечного продавца (такое впечатление, судя по ценникам, что фасоль замораживают на Марсе).
Во-вторых, эффективность производителя со всеми его логистическими и посредническими издержками. Сюда я включаю и то, что можно охарактеризовать как менталитет персонала (я боюсь даже догадываться, что они кладут в банки с кабачковой икрой, при формально приемлемом рецепте).
Ну и, наконец, эффективность производства зависит от эффективности государственной политики по поддержке бизнеса (особенно на фоне прямого лобби импортных поставок). Результирующей трех этих факторов и являются те цифры, которые опубликовал Росстат.
«СП»: — Александр Ткачев поставил задачу — строить и модернизировать по 400 гектаров теплиц ежегодно, создавать логистические центры. Осилим?
— Не уверен, что само по себе овощеводство защищенного грунта (ГМО-семена, какой-то кокосовый субстрат, круглосуточное освещение для ускоренного роста) — хорошая альтернатива традиционному выращиванию овощей на грядке.
Вот вспомните. Я срываю огурец с грядки, и он может лежать две недели не «пропадая». А когда я покупаю тепличный огурец, он через 3−4 дня становится рыхлым и раскисает. Зачем мне такие «технологии по увеличению лежкости»?! Я могу только догадываться, чем они этот огурец поливают, и как они потом его хранят.
У меня на небольшом участке растут помидоры, огурцы, зелень, перец разный, кабачки, иногда свекла, морковь. В саду растут яблоки, груши, слива разная, абрикос, черешня разная, персик, малина, виноград, смородина, боярышник. Это на четырех сотках. Да, эти яблоки не такие красивые. С точечками, иногда с червячками. Но я ем и не боюсь ни за себя, ни за близких. В этом году поставлю небольшую теплицу. Этого не хватит, чтобы сделать запасы. Будь земли больше, хотя бы 30−40 соток, и я и моя семья были бы обеспечены пропитанием. И все к тому идет, что мою точку зрения будет разделять существенная часть населения России.
Главная задача на сегодня — накормить, вернее, правильно, сбалансировано накормить население России. И если частные домовладения в городе, и сельские подсобные хозяйства накормят хотя бы себя, ситуация с продовольственной безопасностью существенно выправится. А набирающая силу кооперация, думаю, решит вопросы и хранения, и транспортировки.
Я за то, чтобы государство активизировало поддержку ЛПХ, создало на этой базе новые рабочие места, помогало кооперации единомышленников — производителей чистого, органического продовольствия.
17 февраля мне удалось побывать по приглашению руководства Республики Карелия в г. Петрозаводске, где мы совместно с департаментом туризма Минкультуры республики организовали и провели замечательный круглый стол по теме туризма.
Я поделился своим видением того, как будет развиваться текущий туристический сезон, высказал мнение о резко усилившейся борьбе за российского туриста, поделился своим опытом и наблюдениями за тем, как складываются взаимоотношения между местным туристический сообществом в регионах и пришедшими в регионы крупными федеральными туроператорами. Коллеги, а в Карелии действительно сильное местное тур. сообщество, поделились своим мнением, рассказали о том, какие они видят риски и перспективы на ближайший период...
Вот небольшой фоторепортаж с круглого стола:
Смотреть еще фото и читать про итоги круглого стола
Что по итогу?
Первое - все однозначно убеждены, что нынешнее состояние сферы туризма в Карелии, несмотря на имеющийся колоссальный опыт и традиции - всего лишь первые шаги в развитии этой индустрии в республике. На деле количество туристов, количество проведенных ими ночевок в отелях и на базах отдыха должно быть в разы больше. Как и финансовый оборот всей сферы.
То есть, нужен рост в разы! и это возможно!
Второе - Чтобы не оказаться в числе тех бизнесов, которые уже через год-два будут вынуждены уйти с рынка, надо прямо сейчас готовить и реализовывать комплекс мероприятий, по усилению позиций своей компании на рынке.
Вот некоторые шаги: 1. Определение и/или корректировка Цели компании на ближайшие 3-5 лет, лучше на 8-10 лет вперед. 2. Под цели и задачи - проработка плана действий и формирование необходимых ресурсов (человеческих, финансовых, временных, организационных, информационных, административных). 3. Привлечение в штат компании либо на договорных началах специалистов и менеджеров высокого класса, хотя бы для консультаций, запуска необходимых перемен, старта новых направлений/проектов. 4. Активное изучение опыта других регионов по работе в подобных условиях (к примеру - стоит внимательно изучить опыт курорта Сочи). 5. Резкое усиление информационного сопровождения работы компании (больше рекламы, больше усилий в работе с партнерами, больше маркетинга на клиентов). 6. Усиление сотрудничества между бизнес-сообществом в сфере туризма и местными властями на муниципальном и региональном уровне. 7. Личный рост и развитие владельцев/управленцев бизнеса. Создание и/или усиление роли общественных организаций республики по развитию сферы туризма в Карелии в целом.
Весьма серьезным шагом для поддержки и развития туризма в Карелии могло бы стать создание в Москве Офиса по туризма республики Карелия или чего-то подобного для усиления работы непосредственно с партнерами и потенциальными гостями республики.
Третье - я еще раз приятно был удивлен уровнем дискуссии, профессионализмом руководителей компаний, настроем на развитие своего бизнеса и всей сферы туризма. Надо чаще встречаться! Факт!
P.S. Особое спасибо Екатерине Биктимировой за организацию мероприятия и министру культуры Карелии Алексею Лесоннену за поддержку!
30% владельцев бизнеса не знают, что с ним делать в будущем
11:10, 03.03.2017 sochi
Каждый третий из владельцев российских компаний не знает, как распорядится своими активами в будущем. С чем это связано? Как видят судьбу своего бизнеса собственники в других странах?
Затяжной экономический кризис затуманил будущее российских компаний и планы их основателей. Компания PwC зафиксировала эту драматическую ситуацию статистически. Опрос представителей частного и семейного бизнеса, проведенный в 2016 году, показал: 36% владельцев бизнеса не знают, как они поступят со своими активами, когда настанет пора отойти от дел. Это почти в два раза больше, чем в 2014 году.
Чем опасна такая неопределенность? Какие проблемы возникают в России при передаче бизнеса в новые руки? Executive.ru обсудил эти вопросы с экспертами – партнером PwC, руководителем практики по оказанию услуг частным компаниям в России Алиной Лаврентьевой (на фото справа) и директором PwC Legal, руководителем практики по оказанию услуг частным клиентам Дианой Каляевой.
Продажа как осознанная необходимость
Executive.ru: Консультанты, работающие с владельцами бизнеса, прогнозируют, что многие компании России сменят собственника уже в ближайшие пять лет. Что, кроме приближения «пенсионного возраста», подталкивает предпринимателей к такому решению?
Алина Лаврентьева: Большинство причин лежит во внешней среде. Это сложная макроэкономическая ситуация в стране, нестабильность рынка, ужесточившая конкуренция. Как следствие, иски к компаниям, банкротства, переход бизнеса кредиторам, размытие долей учредителей. Нарастание такого рода угроз вызывает у собственника желание продать бизнес.
Executive.ru: Но продажу чаще планируют и те предприниматели, чьи компании развиваются успешно. А желающих передать бизнес детям, как показывают наблюдения многих экспертов, в России заметно меньше, чем за рубежом? Почему?
А.Л.: Да, наше глобальное исследование частного бизнеса подтверждает, что сохранение компании в руках семьи – сегодня одна из наименее важных целей для российских предпринимателей. Только 6% из них выделили ее против 30% респондентов из других стран. Думаю, что это часто связано с тем, что российский бизнес держится на персоналиях. Отцы-основатели создавали свои предприятия и управляли ими, ориентируясь, в первую очередь, на личные контакты в бизнес-среде и свой опыт. Наследники не всегда могут этими контактами воспользоваться и этот опыт воспроизвести. Такая ситуация подводит к мысли о том, что активы лучше продать, а не передавать детям: они не будут успешными, даже если у наследников есть менеджерский талант.
Так планируют распорядиться бизнесом собственники в России и в мире
Источник: опрос более 2800 собственников и руководителей частных и семейных компаний из 50 стран мира. PwC, 2016 год
Executive.ru: В каких регионах мира преобладает стремление сохранить бизнес в семье?
Диана Каляева: По данным глобального исследования PwC и UBS 2016 года «Вызовы, с которыми сталкиваются современные миллиардеры» (Billionaires Insights: Are billionaires feeling the pressure?), это, прежде всего, Западная Европа. Для европейских предпринимателей наиболее характерно видение своего бизнеса в долгосрочной перспективе, наличие четких процедур управления семейным бизнесом.
Executive.ru: А где, как в России, предпочитают продажу?
Д.К.: По данным отчета об исследовании, в США и странах Азии. При этом все достаточно индивидуально и зависит от степени склонности к риску конкретного предпринимателя или от специфики его бизнеса. В тех же Соединенных Штатах достаточно примеров передачи бизнеса от поколения к поколению. Однако традиционно в США сохраняется тенденция продавать бизнес, тогда как европейцы склонны его сохранять. Совершенно особая ситуация в Китае. С одной стороны, она похожа на российскую: и у нас, и у китайцев передача бизнеса по наследству будет проходить впервые. Однако особенность китайской экономики еще и в том, что долгое время власти этой страны регулировали рождаемость, проводя политику «Одна семья – один ребенок». Так что выбора у китайских бизнесменов часто нет: возможный наследник всего один. Но готов ли этот единственный наследник взять бразды правления в свои руки? И когда ответ отрицательный – кроме продажи, ничего другого не остается. Для китайских предпринимателей также характерно передавать управление бизнес-предприятиями внешним управленцам, использовать модель фонда прямых инвестиций. Данный подход может работать и после смерти основателя бизнеса, при его последующей передаче единственному наследнику.
Если деньги уже не главное
Executive.ru: Почему дети оказываются неспособными заменить своих отцов в бизнесе?
Д.К.: Одна из особенностей предпринимательских семей из стран с развивающейся экономикой – резкое повышение благосостояния. Младшее поколение не испытывает тех сложностей, с которыми столкнулись отцы, выросшие в среде с невысокими доходами. И у детей предпринимателей возникают совершенно другие жизненные приоритеты, не связанные с удовлетворением базовых потребностей. Деньги уже заработаны, о них не надо беспокоиться.
У нового поколения семьи значительно больше возможностей как с точки зрения качества образования, так и с точки зрения использования технологических инноваций. Дети видят вокруг массу других путей для самореализации: тут и собственные проекты, и филантропия. А семейный бизнес может быть им неинтересен.
Случается, что основатель семейного дела своими лидерскими качествами слегка подавляет будущего наследника. Но даже при желании такой отец вряд ли сможет волевым решением навязать свой бизнес наследнику. Ведь предпринимательский склад ума – совершенно особое качество. У наследника просто может не оказаться способностей к управлению конкретным семейным предприятием или же бизнесом в принципе.
Поэтому те владельцы, которые хотят передать свои компании преемнику, должны со всей серьезностью отнестись к специальному образованию для своих детей. Важно, чтобы наследник мог адаптироваться к бизнесу, понять, как он функционирует. Такой подход максимально смягчает процесс перехода компании из рук в руки.
Executive.ru: А как быть, если наследник уже принял бразды правления, и ему требуется помощь? Есть ли практика привлечения для этого специальных семейных управляющих?
Д.К.: В таких случаях могут привлекаться доверенные лица из бизнеса или из семейного офиса предпринимателя, знающие специфику вверенной преемнику компании. Но при этом новый собственник должен и сам энергично браться за дело, так как ключ к успеху только один: собственный практический опыт.
Если нет плана преемственности
Executive.ru: Почему кризис так сильно дезориентировал лидеров частных компаний? Разве у хорошего семейного бизнеса нет плана «Б» на случай таких вот форс-мажоров?
А.Л.: Такой план появляется, когда есть традиция, сложившаяся на протяжении нескольких поколений. У нас же пока царит неопределенность, и у владельцев компаний нет понимания, что будет завтра, не говоря уже об отдаленной перспективе. Также важно, чтобы среда в стране нахождения семейного бизнеса была стабильной с регуляторной точки зрения.
Executive.ru: Какие риски создает для компании и благосостояния семьи такая неопределенность?
Д.К.: Вновь сошлюсь на отчет, касающийся миллиардеров. В нем говорится, что почти никогда миллиардеры первого поколения не имеют внуков, которые также были бы миллиардерами. Этот тезис применим и для представителей среднего бизнеса. Суть в том, что к третьему поколению от огромного состояния мало что остается. Основные причины: размывание доли в бизнесе, неэффективность управления, отсутствие четкого плана преемственности, рыночные риски, в том числе непонимание того, как оптимизировать работу семейного предприятия с использованием новых технологий.
Когда все идет по плану
Executive.ru: В каком возрасте собственники начинают подготовку к выходу из бизнеса?
А.Л.: За рубежом они обычно впервые задумываются об этом после сорока лет, а после пятидесяти предпринимают уже конкретные шаги. Что касается российской практики, то ее специфика в том, что отцы-основатели стремятся контролировать созданный ими бизнес как можно дольше.
При этом практикуется передача в управление наследникам отдельных активов семейного бизнеса: чтобы они могли занять менеджерские позиции, испытать себя в новой роли, оценить риски. Эффективным способом обучения будущих наследников может быть также выделение портфельных инвестиций для самостоятельного управления. Так основатели бизнеса формируют у наследников способность принимать инвестиционные решения на фоне ограниченного риска.
Executive.ru: Сколько времени может занять такой подготовительный процесс?
А.Л.: Довольно долго: сроки зависят от возраста владельца компании, интересов наследников, специфики бизнеса, уровня корпоративного управления. Если говорить о последнем факторе, то более 57% российских предпринимателей, опрошенных в рамках нашего исследования за 2016 год, отметили наличие в их компаниях хотя бы одной процедуры разрешения конфликтных ситуаций. Это очень важный шаг в сторону планирования и формирования правил игры. Но в то же время этот показатель существенно ниже общемирового значения, которое составляет 82%.
Д.К.: Многое зависит не только от возраста владельцев бизнеса, но и от возраста наследников. Если дети еще маленькие, то владельцу стоит начать с формирования системы управления семейным бизнесом, поддержки детей до определенного возраста. Если это взрослые дети, то, возможно, имеет смысл подключить их к руководству компанией либо отдельными направлениями бизнеса. По нашим данным, представители следующего поколения семьи в том или ином качестве работают в 25% российских частных компаний: половина «детей» занимает выокие руководящие позиции, половина выполняет функции линейных руководителей.
Executive.ru: А каков общемировой показатель участия наследников в семейном бизнесе?
Д.К.: Он значительно выше: 69%. И, соответственно, частные компании за рубежом реже включают в состав совета директоров людей, которые не являются членами семьи.
Столько частных компаний включают в совет директоров людей, не имеющих родственных связей
Источник: опрос более 2800 собственников и руководителей частных и семейных компаний из 50 стран мира. PwC, 2016 год
Чем опасен переходный период
Еxecutive.ru: С какими рисками может столкнуться семья в процессе передачи бизнеса по наследству?
Д.К.: Есть ряд типичных рисков, присущих крупным состояниям. Это могут быть специфические ситуации, когда в семье много детей и велика опасность внутрисемейных конфликтов, связанных с разделением бизнеса между наследниками, а также конфликты с партнерами основателя бизнеса, рейдерские атаки.
Для предотвращения конфликтов и развития событий по негативному сценарию у семьи должно быть четкое понимание того, как она управляет компанией, кто за какой процесс отвечает, кто какие вопросы решает, на какие позиции в руководстве должны назначаться преемники, каковы долгосрочные цели бизнеса, общие цели и ценности семьи.
Четкий план действий позволяет избежать многих негативных сценариев и причинения ущерба семье в сложных жизненных ситуациях. Внедрение такого плана может повлечь значительные изменения в структуре владения бизнесом и в процессах управления. По данным опроса представителей российского семейного бизнеса, 6% российских частных компаний отметили наличие такого плана.
Executive.ru: Какие проблемы возникают в России при передаче компаний из одних рук в другие?
Д.К.: Очень важно понимать, что за актив передается, и как выстроена структура владения таким активом (в некоторых случаях наследования в юридическом смысле может и не происходить). Есть простые ситуации, когда структура владения активом прозрачна и не выходит за пределы российской юрисдикции. Бывает так, что часть активов находится в России, а часть – за рубежом. Также важно, где постоянно проживал собственник бизнеса на момент смерти: если в России, то, по общему правилу, к отношениям по наследованию применяется российское право.
Российское законодательство пока не содержит специальных норм, позволяющих без риска для бизнеса передать его по наследству, процедура наследования достаточно длительная. В настоящий момент в разработке находится законопроект о внесении изменений в Гражданский кодекс РФ, который предполагает создание более гибкого механизма для передачи бизнеса преемникам. Надеемся, что в скором времени в России появится больше возможностей для планирования наследования.
Что пишет РБК: Рост туристического потока отмечен далеко не только в Петербурге, но в большинстве российских регионов.
Например, число туристов, посетивших Башкирию в 2016 году, увеличилось на 25% по сравнению с предыдущим годом, достигнув 1,4 млн человек, а объем оказанных гостям услуг – на 14%, и в наступившем году регион планирует «вырасти» еще на треть по всем основным показателям. В Калининградской области турпоток возрос на 25-27% (итоговая цифра будет еще уточняться) к уровню 2015 года, составив 1,27 млн человек, притом, что и в течение предыдущих четырех лет он рос на 17-20% ежегодно.
Вологодская область, по предварительным данным, в 2016 году увеличила число туристов не значительно к уровню прошлого года – турпоток составил 2,75 млн человек против 2,7 миллиона в 2015м, но зато в 2,6 раза превысила показатели 2005 года. В Карелии число «организованных туристов и экскурсантов» увеличилось за год на 5,6%, и на 6% возросло число официально зарегистрированных постояльцев республиканских средств размещения (гостиниц, хостелов и пр.). Неорганизованный поток туристов – очевидно, весьма значительный – никто не считает.
Все приведенные в пример регионы не являются летними курортами – Калининградская область эксплуатирует море, но холодное – и не обладают всемирно «раскрученными» культурными аттракциями: нет ни Кремля, ни Эрмитажа, ни Мариинского театра. Это значит, что турист, открывающий Россию почти с нуля (до девальвации рубля туристический спрос на поездки по ней был невелик), с благодарностью «потребляет» практически все местные достопримечательности, от национальных парков до старых монастырей и маленьких современных музеев. Новшеством последних лет стала созидательная активность бизнеса: он перестал только эксплуатировать наследие предков, продавая туристам уцелевшие осколки старины, но и включился в развитие туристического продукта. Это выражается и в значительном пополнении туристской инфраструктуры (строительстве небольших отелей, гостевых домов, придорожных кафе), и в создании новых аттракций и маршрутов – так, в Череповце в 2016 году открылась вторая очередь Интерактивного музея металлургической промышленности, а в Башкирии организовали Халяль-туры. «Все наши новые музеи, как и горнолыжный Центр отдыха «Y.E.S», и база «Вытегория» на Онежском озере, - это преимущественно или полностью частные инвестиции», - говорит руководитель Туристко-информационного центра Вологодской области Максим Одинцов. По его словам, частные проекты в региональной сфере туристических услуг продолжают прибавляться.
Небольшие, но регулярные инвестиции в туристический продукт, поддерживая спрос на путешествия, создают почву для более масштабных вложений – в период дешевой нефти и низкого платежеспособного спроса туризм становится одной из немногих в России растущих индустрий, с хорошим потенциалом к расширению, то есть привлекательной сферой приложения частных капиталов.
