В течение последних нескольких недель я много размышлял о том, какие действительно ценные знания мне удалось получить за последние шесть десятилетий.

Попробую подытожить:

1. Чем больше мы познаем себя, тем больше нам дается сил на то, чтобы быть лучше. Смирение недооценивается. Любой из нас с легкостью сумеет найти тысячи возможностей для самообмана: мы бессознательно защищаем себя от боли, неопределенности и ответственности, часто за счет других или даже самих себя. Бесконечный самоанализ может обернуться снисходительностью к себе, но важно все-таки уметь заглянуть внутрь себя, чтобы освободиться от типичных реакций и привычных форм поведения.



2. Обращайте внимание на положительные события. У каждого из нас найдется тысяча причин, чтобы зациклиться на всем, что случается в нашей жизни. С этим можно бороться: каждый день нужно сознательно делать небольшую передышку и обращать внимание на то, что хорошего происходит вокруг вас, чтобы не забывать быть благодарным за то, что вы имеете. Возможно, то, что вы имеете — это уже не так уж и мало.

3. Не стремитесь быть уверенным во всем. Неопределенность вовсе не означает неуверенность и нестабильность. Это открытость, любопытство и готовность принять парадоксальные ситуации, а не обратная сторона неопределенности. Конечная задача состоит в том, чтобы принять себя именно таким, какой вы есть, и никогда не прекращать попыток учиться и расти над собой.

4. Никогда не пытайтесь поднять свой авторитет за счет других. Когда мы чувствуем разочарование или неуверенность в себе, наша инстинктивная реакция — восполнить эти недостатки. Помните, пытаясь самоутвердиться за счет другого человека, вы можете сделать только хуже самому себе.

5. Старайтесь делать самые важные дела с раннего утра, и у вас не останется непродуктивных дней. У большинства из нас больше сил как раз в первой половине дня, именно тогда на нас меньше всего воздействуют отвлекающие факторы. Сосредоточьтесь и не делайте перерывов, тогда даже самая сложная задача, скорее всего, займет у вас не более 90 минут. Так вы сможете многое успеть за короткий промежуток времени.

6. Можно стать профессионалом во всем, но ничего ценного не достается нам легко, а дискомфорт является частью процесса личностного и профессионального роста. Чтобы суметь в чем-то разобраться, вряд ли достаточно одного врожденного таланта: надо каждый день оттачивать свое мастерство и получать регулярную обратную связь — и чем она будет точнее и конкретнее, тем лучше.

7. Чем больше вы заведете полезных привычек, тем больше вы будете успевать делать. Если каждый раз, приступая к сложной работе, вы сначала думаете о ней как о чем-то неприятном, вы наверняка постараетесь оттянуть это время. Хитрость состоит в том, чтобы сделать как можно больше, затрачивая на это как можно меньше энергии и сил. Надо думать даже о сложных делах как о чем-то простом повседневном. Часто ли вы, например, забываете почистить зубы?

8. Остановитесь на мгновение. Скорость — враг почти всего, что действительно имеет значение в жизни. Это пагубная привычка, которая подрывает эмпатию, творческое начало и реальные (а не виртуальные) человеческие отношения.

9. Ощущение отсутствия потребности в чем-то большем — волшебно. И редко оно пропорционально тому, что мы действительно имеем. Лучшее — враг хорошего. Растущая потребность иметь все больше и больше — самый настоящий бич современности.

10. Старайтесь поступать правильно просто потому, что вы так считаете, и не ждите от этого чего-то взамен. Только ваши ценности по-настоящему принадлежат вам, и никто другой не сможет у вас их отнять. Правильный поступок не всегда приведет вас к желаемому на данный момент времени результату, но, как правило, заставит вас думать о себе лучше в долгосрочной перспективе.

11. Всегда отдавайте чуть больше, чем берете. Каждый день мы тратим ресурсы, которые дает нам наша планета. Самое сложное — уметь отдавать миру больше, чем брать от него.

12. Храните в памяти каждый момент своей жизни. Время слишком быстротечно.

Об авторе. Тони Шварц (Tony Schwartz) — президент компании The Energy Project и автор книги «Be Excellent at Anything».

Я часто не соглашаюсь с мнением, озвучиваемым на страницах HBR, что никак не означает, что в данных материалах нет ничего толкового. Толковое есть практически всегда! :)

Сегодняшние молодые профессионалы выросли в век потрясающих технологических перемен: развития интернета, изобретения смартфонов и эволюции систем машинного обучения. Все эти достижения свидетельствуют о полной автоматизации нашей жизни, включая работу и ведение бизнеса. Неудивительно, что молодое поколение беспокоится о своей конкурентоспособности на рынке труда. Как руководителей высшего звена, посвятивших жизнь оценке эффективности и внедрению цифровых технологий в организации всех типов, нас часто спрашивают: «Чему я должен научиться сегодня, чтобы получить работу в будущем?» Мы расскажем о семи навыках, которые сделают вас незаменимыми и востребованными не только в эпоху автоматизации, но и вне зависимости от того, что готовит нам будущее.

Коммуникация. 

В мире, где взрослое население США проводит в среднем около 12 часов в день за потреблением медиапродуктов, необходимо обладать развитыми коммуникативными навыками, чтобы добиваться внимания окружающих и побуждать их к конкретным действиям. Основа коммуникации — создание убедительной истории. В контексте разговора о конкурентоспособности хорошая новость заключается в том, что большинство людей доверилось плохому программному обеспечению, что привело к распространению так называемой «смерти от презентаций в Power Point». Вместо того, чтобы просто перечислять факты, успешные рассказчики используют как достоверные, так и не очень достоверные данные. Эта схема действует вне зависимости от личности докладчика. Им может быть Альберт Эйнштейн, воображающий себя путешествующим в поезде, скорость которого приближается к скорости света, чтобы объяснить относительность. Или Джон Ф. Кеннеди, цитирующий Джона Уинтропа: «Мы всегда должны помнить, что будем словно город на холме; взгляды всех народов будут устремлены на нас».

В эффективной коммуникации история и факты, риторика и наука переплетаются, чтобы направить эмоции окружающих и побудить их к действию. И хотя усилия по созданию авторов-роботов предпринимались, и влияние последних на производство фейковых новостей и эхо-камеры значительно, способность успешно коммуницировать всегда будет пользоваться высоким спросом и будет тяжело поддаваться автоматизации.

Информация. 

Разумеется, коммуникация должна быть организована вокруг определенной темы. И если вы хорошо разбираетесь в какой-то сфере, у вас есть неплохая стартовая площадка. Если вы способны оценить динамику развития этой области, значит, вы располагаете знаниями, которые никогда нельзя будет получить исключительно при помощи Google. Кроме того, если вы создали себе репутацию эксперта по какому-либо вопросу, она будет подпитывать сама себя и — за счет вашего экспертного положения — предоставлять привилегированный доступ к новым знаниям и информации.

В сфере профессиональных услуг эксперты могут сами диктовать условия. Возьмем, к примеру, Рохита Кумара — директора Национальной службы по вопросам налоговой политики в PWC. Кумар известен в Конгрессе США и среди международных экспертов по налогообложению, поскольку он обладает обширными и глубокими познаниями в своем деле и понимает перспективы текущего и будущего развития политики в этой области. Именно те люди, которые сочетают компетентность и способность продвигать новые знания, всегда будут на шаг впереди роботов.

Контекст. 

Автоматизированные системы, как правило, плохо распознают контекст. Например, изначально самоуправляющаяся машина от Google испытывала трудности с вычислением контекста, в котором функционировала. Поэтому позже в ее систему сенсора были внесены физические изменения и добавлен лазерный дальномер. Проблема расширения «умственных» возможностей систем ИИ для понимания контекста решений очень сложна, и креативные инновации, подобные упомянутой выше, всегда необходимы для прогресса в этой области.

Точно так же знание контекста, бизнес-модели, условий конкурентоспособности и особенностей руководства клиента или компании-работодателя прибавляет полезности той информации, которой вы владеете. К примеру, если вы предлагаете понизить стоимость производства и реструктурировать баланс в GE, где имеет внушительную долю один из основателей хедж-фонда Trian Fund Management и инвестор-активист Нельсон Пельц, ваше предложение будет иметь совершенно другое значение, чем оно имело бы в News Corporation — компании, контроль над которой до сих пор остается в руках у Руперта Мердока. Такое понимание контекста показывает, что вы владеете информацией о динамике развития того или иного бизнеса. Этот уровень мастерства неподвластен даже лучшим роботам.

Эмоциональная компетентность. 

Даже с учетом усовершенствованных способностей систем искусственного интеллекта (к примеру, Alexa от Amazon) нельзя сказать, что компьютеры далеко продвинулись в области распознавания эмоционального состояния человека, настроения участников совещания или атмосферы в компании. Как отмечает нейробиолог Антонио Дамазио в «Ошибке Декарта», наше поведение может формироваться рационально, но именно эмоции подталкивают нас к действию. Более того, нам удалось установить, что определяющая характеристика решений, который принимает руководитель, — это отсутствие единственного правильного ответа. При этом все возможные варианты решений обременены эмоциональными последствиями и заставляют задуматься, например, над вопросами о том, кто в результате принятого решения сделает карьеру, чья карьера пострадает, кто потеряет работу.

Базовый уровень эмоциональной компетентности — способность распознавать эмоции, анализируя происходящее. Следующий уровень — возможность успешно вмешиваться в эмоционально сложную ситуацию, участники которой чувствуют себя оскорбленными или испытывают неуверенность. Высшая степень владения эмоциональной компетентностью — способность убедить отдельных людей и группы сотрудников, воздействуя на их эмоции (но в то же время отдавая себе отчет в том, что не все члены команды доверяют вашим словам).

Обучение. 

Компьютеры способствовали значительному повышению качества и доступности образования: от массовых открытых онлайн-курсов до моделирования учебных ситуаций на уроках «Академии Хана». Тем не менее, в коммерческих организациях, где для успешного преподавания требуется понимание траектории профессионального развития обучаемого в компании, менеджеры и коучи не знают себе равных. К примеру, когда Бен Хоровиц был директором по продукту в Netscape, он столкнулся со следующей проблемой: многие менеджеры из его команды испытывали переутомление, однако их усилия не привели к успешному продвижению продуктов, за которые они отвечали. Он составил небольшой документ под названием «Хороший/Плохой менеджер по продукту» и стал использовать его, чтобы объяснять команде свои ожидания. Последовавшее развитие событий шокировало его: «Показатели продуктивности моих сотрудников стремительно выросли. Менеджеры, которых я раньше считал безнадежными, стали эффективными работниками. Вскоре мое подразделение в компании стало самым продуктивным».

Возможно, эти перемены и удивили Хоровица, но не нас. Люди — самый ценный ресурс любой организации. Исходя из нашего опыта, мы можем сказать, что преподавание — ключевой компонент их успеха. Как в случае с любой другой инвестицией, человеческий ресурс — тоже риск. Вы не можете предсказать на основании предыдущих показателей сотрудника, как он поведет себя в вашей компании. Вы можете нанять кого-то с внушительным резюме, но он не принесет компании практически никакой пользы. Или вы можете нанять продуктивного сотрудника, но у него не будет навыков для развития карьеры. В обоих случаях ваша инвестиция не окупится — а может, и вовсе повлечет за собой потерю денег. Если ваш вклад в людей не приносит ожидаемой отдачи, возможно, так же будут обстоять дела и с бизнесом. Как активизировать рост прорывных решений? Начните со своих сотрудников. Определите пробелы в их знаниях и навыках и займитесь совместной работой по устранению этих пробелов. Роботам никогда не удастся сделать то же самое.

Связи. 

В 1973 году Марк Грановеттер и Гаррисон Уайт опубликовали научную работу, в которой описывалось сильное влияние слабых связей. У всех людей, отмечалось в работе, есть крепкие связи: семья, друзья, коллеги и т.д, однако люди, у которых есть не только крепкие связи, но и более свободная сеть слабых связей, более вариативны в построении карьеры и могут легко менять организации, в которых строят ее. Одно из основных отличий топ-менеджеров от действующих CEO в том, что у последних обычно намного больше слабых связей в различных областях.

Хотя социальные сети помогают создавать и менять круги общения, именно люди управляют формой и масштабом таких связей. Не стоит забывать и о так называемом «парадоксе дружбы»: у ваших друзей обычно больше друзей, чем у вас. Некоторые люди создают обширные сети контактов, в то время как у большинства число знакомых ограничивается достаточно скромным числом. Если вы коммуникабельный человек, то вам не стоит об этом волноваться. Если же про вас так не скажешь, вам лучше подружиться с кем-то, кто умеет общаться, и пользоваться его или ее связями (как правило, люди не против делиться).

Представления о морали. 

По мере того, как компьютеры становятся более совершенными, топ-менеджеры осознают, насколько важна этика и способность к моральному суждению в сфере применения искусственного интеллекта. Однако суть морального суждения заключается в том, что не существует простого алгоритма, позволяющего выбрать оптимальную ценность. Поэтому системы, полагающиеся на алгоритмы, действуют неадекватно в ситуациях с моральным суждением. Вот типичный пример, подтверждающий это. Беспилотный автомобиль столкнулся с двумя вариантами развития событий: врезаться в выехавший на встречную полосу автобус, что повлечет смерть всех пассажиров, или предотвратить гибель находящихся в автомобиле людей, свернув на тротуар и сбив группу школьников. У нас нет функции оптимизации для подобных ситуаций. Чем больше мы задействуем человеческий талант в работе с машинами, тем важнее иметь лидеров, осознающих большие моральные дилеммы, с которыми сталкиваются организации, и готовых работать над их решением. Тот факт, что в будущем мир будет все в большей степени контролироваться машинами, у которых не хватает представлений об этике, в разы повышает важность найма людей с высокими моральными ценностями.

Итак, вы узнали о семи навыках, которых у роботов нет и не будет в обозримом будущем. Конечно, машины будут помогать людям развивать такие навыки, но под контролем человека — возможно, даже под вашим контролем. В совокупности элементы, перечисленные в этой статье, помогут вам стать экономически независимыми, и не имеет значения, будете ли вы при этом наемным работником в компании, фрилансером или откроете собственный бизнес.

Об авторах

Адам Гатстейн (Adam J. Gustein) — бывший партнер и заместитель председателя правления компании PwC в США.

Джон Свиокла (John Sviokla) — топ-менеджер, инвестор и член совета директоров; преподавал маркетинг и теории принятия решений в Гарвардской школе бизнеса.

Абхазия в рамках планов по восстановлению воздушного сообщения с Россией может создать собственную авиакомпанию, заявил президент республики Аслан Бжания в интервью абхазскому телевидению.

Он напомнил, что восстановление авиасообщения предполагает также масштабную реконструкцию сухумского аэропорта. Открытие аэропорта будет иметь первостепенное значение для развития туристического сектора, подчеркнул Бжания.



"Никогда руководству Абхазии не приходилось решать такие масштабные задачи — ни в советское время, ни после него. Скорее всего, мы будем вынуждены создать свою авиакомпанию", — сказал он.

Бжания отметил, что решить такую задачу будет непросто и на это потребуется время.

"Что такое создать собственную авиакомпанию? Для того, чтобы собственная авиакомпания функционировала, необходим обученный экипаж, а это полтора года обучения или переквалификация. Если мы хотим, чтобы это были наши летчики, значит, мы должны предусмотреть программу их обучения. Чтобы вы понимали, сколь дорогой этот проект: для полета только в одном направлении требуется два-три экипажа. Должны быть специалисты диспетчерской службы, службы авиационной безопасности и многое другое. Такую проблему мы никогда не решали. За один год её не решить. Мы поэтапно занимаемся решением этой сложнейшей задачи", — сказал глава республики.

Президент ранее отмечал, что деньги на проектирование реконструкции сухумского аэропорта уже выделены. Согласно планам, аэропорт начнет принимать рейсы из России к январю 2024 года.

По материалам Интерфакс-туризм

Популярный курортный город Санья, расположенный на южной оконечности острова Хайнань, опубликовал заявление с призывом к проведению в городе крупномасштабных мероприятий во всех общественных сферах в 2022 году. Все заинтересованные организации, коммерческие предприятия, учреждения, правительственные органы и общественные организации, независимо от того, находятся ли они в Китае или за его пределами, приглашаются в Санью для проведения крупномасштабных туристических, культурных и спортивных мероприятий, которые носят творческий и значимый характер, а также вносят вклад в развитие городской культуры и экономики.



Чтобы идти в ногу с изменениями, происходящими в Санье и вокруг нее в результате строительства Порта свободной торговли Хайнань и Международного центра туризма и потребления, с 20 июля 2021 года муниципальное правительство Саньи будет ежегодно создавать специальные фонды для поддержки таких крупномасштабных мероприятий. Эти фонды будут обеспечиваться за счет финансового бюджета муниципального правительства и использоваться для стимулирования всех организаций, заинтересованных в проведении квалифицированных крупномасштабных туристических, культурных и спортивных мероприятий в Санье и руководства их соответствующей деятельностью, с акцентом на поддержку и поощрение крупных мероприятий, способствующих развитию туристического рынка в межсезонные периоды.

Санья планирует разработать обширные программы поддержки общественного здоровья, крупномасштабные спортивные мероприятия и туристические фестивали, а также творческие и инновационные туристические, культурные и спортивные мероприятия; эффективно мотивировать коммерческие организации, желающие планировать и организовывать крупномасштабные туристические, культурные и спортивные мероприятия, способствующие росту экономики и обладающие потенциалом для дальнейшего развития, и руководить их деятельностью; а также поддерживать и поощрять такие мероприятия, обеспечивая стимулирующее финансирование и консультационную поддержку.

Финансовые средства предоставляются в следующих формах:

Фонд поддержки:

для поддержки крупномасштабных культурных и спортивных мероприятий, организуемых государственными органами и связанными с ними учреждениями для широкой общественности;для поддержки крупномасштабных мероприятий, организуемых государственными органами и связанными с ними учреждениями совместно с коммерческими организациями. Фонд поддержки того или иного мероприятия может составлять до 30% от общего объема расходов на его проведение.

Фонд стимулирования:

Данный фонд создается для поощрения крупномасштабных мероприятий, самостоятельно организуемых частными коммерческими предприятиями. Сумма поощрения не будет превышать 50% от общего объема расходов на проведение мероприятия, а также в общей сложности 1 млн юаней при условии оценки эффективности мероприятия после его завершения.

Санья призывает заинтересованные коммерческие организации подавать заявки на получение средств для поддержки и стимулирования своих крупномасштабных мероприятий, что в сочетании с местными особенностями и ресурсами Саньи будет способствовать обогащению культурной и спортивной жизни местного населения и привлечению инвестиций. Создавая на базе крупномасштабных мероприятий объекты интеллектуальной собственности с высокой степенью узнаваемости бренда и значительные выгоды, повышающие их ценность, организаторы и участники мероприятий, а также IPs с большим признанием бренда и значительными выгодами для повышения ценности, организаторы мероприятий, участники и местные поставщики общественных услуг смогут достичь взаимовыгодной ситуации, активизировав усилия для обеспечения полномасштабной поддержки строительства хайнаньского Международного центра туризма и потребления и Порта свободной торговли Хайнань.

При наличии проекта, соответствующего установленным критериям, обращайтесь к:

Цзи Юй (Ji Yu) из Отдела по руководству крупномасштабными мероприятиями в городе Санья Управления туризма, культуры, радио, телевидения и спорта города Санья по телефону 0086-898-88272228;Ма Нань (Ma Nan) из Совета по развитию туризма Саньи по адресу sytpb.mn@sanya.gov.cn или телефону 0086-898-88568853.

Более подробная информация о городе Санья представлена по адресу: https://www.visitsanya.com/.

В этой статье я хочу рассказать о нескольких принципах, выведенных из опыта «экстремального» камчатского модуля для управленцев, который я провожу в рамках программы МВА в бизнес-школе «Сколково». Кавычки, в которые я заключил слово «экстремальный», важны, потому что я не считаю наш модуль физически экстремальным: ни по уровню опасности, ни по уровню психофизической нагрузки. Главное для меня как организатора — не те три дня, когда мы взбираемся на вулканы и живем в палатках в снегу, а те следующие три дня, когда мы думаем и дискутируем во вполне комфортных условиях. Экстрим в таком подходе не определяет, а дополняет модуль.



Я мастер спорта по альпинизму, покорял Эверест и К2, но уже почти 20 лет, как закончил активную спортивную карьеру. Этот опыт имеет отношение к модулю только в той степени, что альпинизм не столько спорт, сколько способ самопознания. Горы — это всего лишь крутой ландшафт, на котором ты себя исследуешь, в каком-то смысле исследовательский проект по отношению к самому себе: психический, физиологический и социальный (ведь участники работают в команде). Соединение образования и экстрима получилось случайно: я часто посещаю Камчатку как турист, и так вышло, что студенческий прилет совпал с моим пребыванием там. В результате к лекциям добавилось восхождение на вулкан. После первого эксперимента нам стало понятно — лучше условий для лидерского курса не найти.

Принцип первый: главное — замысел

В альпинистской команде к восхождению на вершину готовятся месяцами. Договариваются о стратегии, тактике, снаряжении и проч. Любая ошибка может оказаться критичной. Это большая школа взаимопонимания, важность которой ты понимаешь при первом же сбое, когда из-за сущей мелочи, например забытой перчатки, все восхождение отменяется. Вы тренируетесь и делаете восхождение в одной команде, и потому начинаете очень тонко чувствовать, что и от кого ждать. На мой взгляд, мало что так учит распределению обязанностей и ответственности, как альпинизм.

Такой подход, позволяющий договориться обо всем, понять, какие у кого цели и кто будет как себя вести, необходим и управленцу. На МВА, как правило, учатся опытные люди, у многих из них самостоятельный бизнес или высокие должности в корпорациях, но на Камчатке многие из них убедились в дефиците самопонимания и навыка планирования. Кто-то отмахнулся от совета регулярно тренироваться, кто-то несерьезно отнесся к тому, какое снаряжение и одежду приобретать. В результате оказывается очень сложно и трудно преодолевать относительно простой склон на вулкане, хотя те три дня, которые мы отводим на так называемый экстрим, распределяются по ступенчатому принципу — от простого к сложному, чтобы каждый мог подобрать усилия по себе.

По моим наблюдениям, группы самоорганизуются по социальному признаку — исходя из соображений о том, кто кому удобнее, но не о том, что нужно вместе достичь сложного результата. В итоге часть групп даже с сильными участниками снимается с маршрута, а на вершину чаще всего приходит не больше 15% студентов. По итогам этих трех дней мы всегда организуем открытую дискуссию о том, что происходило и кто как действовал. Но не для морально-психологической компенсации, а для того, чтобы можно было выделить и проанализировать собственный способ деятельности на таком простом примере, как восхождение. Мы это называем рефлексией деятельности. Этот опыт потом становится очень важным для анализа деловой карьеры или проектов в реальном бизнесе.

Принцип второй: лидерство надо распределять

В горах работает командный принцип: нет чисто персонального или индивидуального успеха. Этот опыт отрезвляюще действует на тех, кто привык все решать индивидуально, а остальным отдавать роль исполнителей. Это неправильная стратегия в управлении, потому что один человек не может удержать в своем сознании всю ту многоаспектную сложность дела, за которое он должностным или личным образом отвечает. Эффективно только распределенное лидерство.

Да, руководитель может приказать, и это даст результат. Но лучше, если члены команды будут сами понимать, что нужно делать, сами будут выстраивать свою деятельность так, как будто это они отвечают за все дело. Вместо приказов у них будет понимание цели, а значит, они смогут эффективно действовать в условиях неопределенности, когда конкретный приказ невозможен. Сегодня этому принципу учат многие школы управления, но в традиционной бизнес-практике и тем более в учебном классе ощутить действенность такого подхода сложно. А вот альпинистская практика в горах релевантна: здесь ничего нельзя приказать, любое решение должно быть принято совместно. Оно будет строиться на умениях, ценностях, целях каждого и на том, какие в команде взаимоотношения.

Попробовав такой подход при восхождении на вулкан, студенты могут применить его в проектных командах. Лидерство в этом контексте и в связи с этим опытом — это не готовность командовать другими, а, в первую очередь, готовность браться за ту неприятную, но нужную работу, которую больше никто не сделает.

Принцип третий: риск как неотъемлемый элемент развития

Большая часть людей не склонна к риску. Это нормально и естественно. Кстати, поэтому и уровень предпринимательства во многих странах колеблется на уровне нескольких процентов. Ты можешь не любить рисковать, но если ты не готов это делать, то вряд ли можно состояться в сфере управления, потому что это неизбежный шаг в незнаемое.

Тренировать готовность к риску, в том числе и к его психологической форме — такой, как страх, можно и нужно. Мне как альпинисту часто бывало страшно, и, думаю, страх — это правильный сигнал. Страх должен сопровождать любое принципиально новое начинание, он порождает повышенный самоконтроль и внимание. Когда человек проходит несколько критичных или новых ситуаций, он учится работать со страхом и сознательно включать самоконтроль.

Но риск не должен быть неоправданным и чрезмерным. Вы не можете делать то, к чему не готовы, иначе в управлении вы будете опасны для своего дела и своей команды. С этой точки зрения, мы выверяли программу на Камчатке, чтобы она не содержала реальных рисков для жизни и здоровья. На всех этапах у групп есть опытные сопровождающие, всегда есть техника, которая может спустить с горы, если это действительно необходимо. Как преподаватель я могу применять только те элементы альпинизма, которые безопасны и не требуют специальной подготовки.

У меня нет цели, чтобы студенты занимались опасной и экстремальной практикой. Человек может только сам решить, какой риск он допускает до себя. Условно говоря, покорять Эверест или нет — это очень личный акт. Но я пытаюсь создать такие лабораторные условия, которые бы помогли освоить новое в себе и увидеть себя по-другому.

Принцип четвертый: как моделировать шаг в неизвестность

Во многих ситуациях управления, тем более масштабного, возникает такая необходимость — отказаться от того, что знаешь. Конечно, не всегда и не во всех ситуациях. А вот в сферах больших процессов, высокой неопределенности требуется именно конструктивная работа по построению будущего. Я называю это мышление выходом за границы знаемого, того, как ты думал до сих пор.

Это психологически некомфортно. Можно попробовать «прыгнуть» в это состояние и «поплавать» в нем. А потом выпрыгнуть оттуда, как ошпаренный, и сказать: «Нет, больше никогда». Или наоборот: «Как мне это нравится, я хочу этим дальше заниматься». Но вопрос, хочется ли этого, не главный: человек, который попал в управленческую ситуацию (маленькой фирмы, большой корпорации или даже государства), просто сталкивается с необходимостью выдумать будущее.

Чтобы научиться этому, нужно постоянно провоцировать появление сложных ситуаций. А пережив их, обдумать, проанализировать и отрефлексировать, какой ход и почему привел к успеху или к провалу. Альпинизм в этом смысле хорош тем, что многое нельзя смоделировать или предсказать. Пошел снег, началась метель, туман, и ты знаешь только то, что должен попасть на вершину, не можешь просчитать время, должен менять маршрут, брать на себя ответственность здесь и сейчас. Принимать такие решения очень некомфортно.

Конечно, камчатский вулкан не Эверест, восхождение занимает всего несколько часов, и нельзя сказать, что там высокий уровень неопределенности. Нельзя забросить неподготовленных людей в полную рискованную неизвестность. Но некоторая ее искусственность дополняется такими вполне «земными» элементами, которые помогают задать необычный контекст. Во-первых, разница во времени с Москвой: телефон не так часто беспокоит. Во-вторых, необычные условия постоянного совместного действия. Человек должен сбросить старые социальные паттерны жизни, поместить себя в другие форматы, тогда он готов воспринимать новое. Третье — то, что я называю психосоматикой, потому что наша телесность очень связана с психикой, это касается и готовности к восприятию нового. Если мы устали, загружены, поминутно смотрим в соцсети, нам не до мышления. Я стараюсь вместе со студентами перейти в такое состояние готовности, когда мы оказываемся открыты новому чуть больше, чем в обычной жизни. В итоге мы совершаем двойное восхождение: восхождение на реальную вершину (в данном случае на красивые вулканы Камчатки) и интеллектуальное восхождение — от общих слов и взаимного непонимания к точным и конкретным моделям в управленческой практике.

Нетипичные и нетепличные условия могут дать в обучении больше, чем традиционные занятия в аудитории. Это не новая идея, как и идея встраивать в учебный процесс «экстремальные» выезды, которые помогают раскрыть человеку в себе то, что еще не было ему знакомо. Но для того, чтобы это работало для развития лидерских качеств, важно соблюсти ряд правил, перечисленных выше, и найти баланс. Иначе подобные выезды могут свестись или к неоправданному риску, или к квесту, или к тому, что люди будут тренировать что угодно (выносливость, силу, умение выживать), но не лидерство.

Об авторе
Андрей Волков — профессор московской школы управления (МШУ) «Сколково», директор Института общественных стратегий МШУ «Сколково», научный руководитель национального проекта ПРИОРИТЕТ 2030.