Растущая политическая поляризация может иметь суровые последствия для бизнеса. Компании, рискующие выступать на спорные темы, могут столкнуться с оттоком клиентов, придерживающихся противоположных взглядов, а также с усилением конфликта между сотрудниками компании или падением продаж по причине бойкота.
Более того, когда компании выступают со своей гражданской позицией, это зачастую усугубляет социальную напряженность. К примеру, после стрельбы в школе города Паркленд, штат Флорида, сообщалось, что компания Delta Air Lines отказалась от предоставления скидок членам Национальной стрелковой ассоциации. Хотя этот шаг имел последствия лишь для небольшого количества людей, он усилил напряженность вокруг контроля над оборотом оружия, а законодатели штата пригрозили авиакомпании отменой льгот по топливному налогу.
И все же не приходится думать, что бездействие — более удачная стратегия. Поляризация может повлиять и на компании, которые не высказывают свою позицию, ведь и это может привести к оттоку клиентов, к непредсказуемым изменениям на рынке, вызванным публичной дезинформацией, или к упущенным (из-за боязни получить негативную реакцию) возможностям. Молчание также может быть воспринято как негласная поддержка одной из противоборствующих сторон. К примеру, Uber столкнулся с широкомасштабным бойкотом из-за якобы молчания в связи с запретом на въезд в США граждан нескольких преимущественно мусульманских стран в 2017 году, что многие расценили как негласную поддержку этого указа.
Подобные риски усугубляются тем, что общество все чаще ждет от бизнеса «корпоративной политической прозорливости», проявлением которой считается более явная и публичная роль компаний в решении социально-политических вопросов. Что характерно, мнения руководителей насчет того, стоит ли публично высказываться по спорным социальным вопросам или нет, разделились почти поровну.
Если негативную реакцию могут в равной степени вызвать и поддержка какой-либо позиции, и молчание по этому поводу, какие же действия могут предпринять руководители, чтобы ощутимо уменьшить расхождения, а заодно защитить свои компании в эпоху усиливающейся поляризации?
Преодоление разрыва
Вместо того чтобы зацикливаться на ложной дилемме «публичная поддержка или молчание», руководству компаний следовало бы задуматься над контекстом растущей поляризации и подойти к нему стратегически.
Прежде всего наведите порядок у себя дома
Прежде чем принимать участие в публичной дискуссии, руководителям компаний следует убедиться, что они прилагают усилия для сокращения поляризации в собственных организациях. Это поможет не только избежать обвинений в лицемерии, но и создать надежную базу для влияния на внешнюю среду.
Организации, в которых мы работаем, — одно из немногих сохранившихся общественных пространств, где возможны взаимодействие и сотрудничество между группами. Мы можем играть в боулинг в одиночестве, но работаем по-прежнему вместе. Мы ежедневно общаемся с коллегами, далеко не всегда разделяющими наши общественно-политические взгляды, нам нужно выполнять общую миссию, и, преодолевая различия, мы формируем позитивные отношения, которых, возможно, не существовало бы в более широком социальном контексте. Это уже сам по себе значительный и ценный источник сплоченности общества.
Более того, если рабочая среда усиливает разногласия, это может негативно отразиться на настроении — и деятельности — сотрудников. Согласно результатам социологического опроса 2016 года, 24% работников сообщили, что обстановка, способствующая политическим разногласиям, негативно сказалась на их деятельности — в частности, привела к снижению продуктивности и качества работы. Чтобы избежать или устранить такого рода негативные последствия, руководители могут предпринять шаги для преодоления разрыва и укрепления взаимодействия между группами сотрудников в рабочем пространстве.
Познайте самих себя. Прислушивайтесь к своим подчиненным, чтобы лучше понять их бэкграунд, интересы и ценности — в особенности если речь идет о группах, отличающихся друг от друга в культурном и географическом плане. В решении этих задач руководителям помогут круглые столы, анонимные опросы и другие форматы, способствующие открытой коммуникации и отклику работников. Получив более полное представление о своих командах и организациях, менеджеры с большим успехом смогут решать общие для их сотрудников проблемы. К примеру, когда компания-разработчик ПО Basecamp, как сообщалось, запретила дискуссии на общественно-политические темы, около 30% сотрудников решили уйти, а ведь этого удалось бы избежать, будь у руководства более четкие представления о нуждах и желаниях подчиненных.
Занимайте последовательную позицию. Четко оговаривайте принципы вашей компании в том, что касается вовлеченности сотрудников в решение социальных вопросов, и не забывайте, что эти принципы не должны идти вразрез с ранее обозначенными подходами, ценностями и целью вашей компании. Четкие и стабильные ожидания помогут в борьбе с путаницей и неподобающим поведением, а также позволят избежать разочарования сотрудникам, которые убеждены, что компания должна уделять больше — или меньше — внимания общественным проблемам, или чувствуют, что принципы компании реализуются на практике непоследовательно. Так, сообщалось, что компания Starbucks подверглась критике в 2020 году, когда работники заметили, что на рабочем месте допускалось ношение символики в поддержку ЛГБТ, а вот символика в поддержку движения Black Lives Matter (движение против расизма и насилия в отношении темнокожих — прим. ред.) была запрещена. В конце концов в Starbucks отменили запрет и заняли последовательную позицию.
Создавайте общую платформу. Пусть контакты между группами станут фундаментальной ценностью вашей организации, а добиться этой цели вы сможете, формируя общую идентичность вокруг интересов, лежащих вне политической сферы. Корпоративные волонтерские программы, усиливающие чувство единения на основе общих социальных интересов, являются мощным рычагом для таких содержательных взаимодействий. Например, Американский Красный Крест в регионе Лос-Анджелес создал программу, позволяющую объединить членов различных конфессий: бахаитов, мусульман, христиан и буддистов, — чтобы обсуждать общие цели: привлечение различных групп населения к донорству крови и организацию дней донора в этих сообществах.
Поощряйте здоровую вовлеченность. Формулируйте четкие правила и нормы для открытых дискуссий, способствующих честной и уважительной коммуникации — и даже спорам — между сотрудниками. Лидеры могут содействовать продуктивным контактам и создавать открытые площадки, чтобы вовлекать в обсуждение различные группы, всячески избегать дезинформации и поощрять цивилизованное поведение и инклюзивность. Например, при создании форумов для обсуждения сложных общественных проблем компания Cisco внедрила понятие «цветового спектра», тем самым подсказав сотрудникам, как лучше вести диалоги в уважительном ключе.
Вовлекайте тайное большинство. Позаботьтесь о том, чтобы люди с умеренными или неявно выраженными взглядами чувствовали себя в организации комфортно. По результатам исследования 2018 года, 67% американцев попали в категорию «утомленного большинства»: они признались, что устали от политики, и им кажется, что в нынешних дебатах о них забыли. В изрядно политизированном окружении такие сотрудники могут почувствовать, что им не рады. К примеру, в 2015 году Starbucks раскритиковали за инициативу, призванную активизировать обсуждение расовых проблем и привлечь к этому диалогу клиентов и сотрудников компании, многим из которых было неловко говорить на эти темы на работе, но, вероятно, они чувствовали себя не вправе уклониться. Как впоследствии отмечал тогдашний руководитель Starbucks Говард Шульц, «такие дискуссии вести необходимо, но вовсе не тем способом, который выбрали мы». Руководству под силу создать безопасную обстановку, где соблюдается взаимное уважение и где сотрудники не чувствуют, что загнаны в угол и вынуждены высказываться публично или выражать чуждую им позицию.
Оказывайте влияние на свою экосистему
У руководителей может быть определенная степень прямого влияния на поведение клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон их внешней бизнес-экосистемы. Посредством таких отношений руководство способно расширять свое влияние и воздействие, в особенности в сфере общих интересов. Мощная экосистема в состоянии усилить выражение и воплощение целей компании и создать дополнительные возможности для решения проблем поляризации.
Четко обозначьте цель. Цель деятельности компании определяет взаимосвязь между ее внутренними устремлениями и возможностями и результатами в воздействии на внешнюю среду, в том числе в решении проблемы поляризации. Тем не менее, если обозначать цель только репликами в СМИ или публикациями в соцсетях, это может дать обратный эффект; велика вероятность, что люди неправильно истолкуют короткие и неоднозначные или неточно сформулированные утверждения. К счастью, руководители могут с легкостью инициировать более содержательное общение со сторонами, непосредственно заинтересованными в деятельности компании. Взаимодействуя с клиентами и такими внешними заинтересованными кругами, руководители также должны убедиться в том, что используют простую и доступную для понимания терминологию. Например, компания Ben & Jerry’s публикует на своем сайте четкие определения проблем, решение которых ее волнует, что позволяет избежать путаницы и неправильных трактовок.
Убедитесь в том, что взаимодействие ведется в уважительном ключе. Вы не сможете уменьшить поляризацию посредством только лишь борьбы с дезинформацией, если тон общения враждебный. Организация More in Common, которую возглавляет один из авторов статьи (Матье), занимается развитием инициатив, направленных на устранение раскола в обществе. Согласно исследованиям, проведенным этой организацией, 70% жителей Германии и 86% французов обеспокоены усилением публичной риторики ненависти.
Лидеры делового мира способны влиять на то, как заинтересованные лица взаимодействуют друг с другом — по крайней мере, на платформах, предоставленных самими компаниями, — и могут снижать градус противостояния, препятствуя использованию токсичной или сеющей разлад лексики. Недавно Twitter разработал функцию, позволяющую определять и помечать «злые» сообщения еще до того, как их отправили. По некоторым данным, в процессе тестирования функции эти метки убедили 34% людей отредактировать или стереть свои сообщения, а в дальнейшем оскорбительных сообщений стало на 11% меньше.
Развивайте объединения единомышленников. Компании все больше объединяются вокруг таких вопросов, как нормы поведения на рабочем месте, приверженность принципам DE&I (многообразие, равенство и инклюзия), а также вокруг усилий по предотвращению изменений климата. Работая плечом к плечу, фирмы не только усиливают свое влияние и воздействие, но могут еще и обмениваться новыми приемами и тактиками борьбы с растущей поляризацией общества, а также эффективно их использовать. Например, двухпартийный альянс новостных медиаструктур News Media Alliance объединяет различные СМИ, чтобы совместно разрабатывать принципы деятельности и выступать за свободную и независимую прессу.
Инвестируйте в новые решения. Бизнес-лидеры могут бороться с поляризацией, инвестируя в новые платформы, инструменты или концепции, призванные напрямую работать с контекстом растущей поляризации, причем как внутри, так и за пределами корпорации. Среди вариантов решений могут быть технологии повышения эффективности взаимодействия групп или определения и выявления их общих черт. К примеру, компании могут перечислять пожертвования организациям, которые поддерживают инициативы, объединяющие усилия различных групп с целью уменьшения поляризации. Одна из таких организаций — America In One Room, базирующаяся в Стэнфордском университете группа, продвигающая обсуждение политической проблематики среди репрезентативной выборки американского населения.
Работайте над расширением влияния
Рост доверия общественности к бизнесу и падение доверия к государственным институтам означают, что CEO могут использовать свой авторитет, чтобы инициировать социальные перемены в большем масштабе. Тем не менее каждому из них следует наращивать кредит доверия и влияние в определенных сферах интересов и областях знаний, которые соответствуют принципам и действиям их компаний, а также пользуются поддержкой других лиц в их экосистемах. Более того, у руководителей будет больше возможностей оказывать влияние на вновь возникающие вопросы, чем на те, которые уже успели расколоть общество. И напротив, резкое погружение в проблемы, вокруг которых не смолкают яростные споры, — в особенности, если в своих домах руководители так и не навели порядок по этим вопросам, — может повлечь за собой риски и навредить репутации.
Продвигайте дискурс, опирающийся на факты. В коммуникациях компаниям следует опираться на факты, проверенные независимыми экспертами, и тем самым поддерживать независимую, основанную на фактах журналистику. Это поможет предотвратить распространение дезинформации среди сотрудников, а также среди представителей более широкой общественности. Более того, компании вправе уклониться от делового сотрудничества с теми, кто неоднократно замечен в распространении дезинформации. Например, по некоторым сведениям, ряд компаний отказались размещать свою рекламу в Facebook в 2020 году, поскольку у них сложилось впечатление, что соцсеть не торопится останавливать распространение дезинформации на своей платформе.
Содействуйте развитию инклюзивных сообществ. Руководители могут уменьшать антагонизм и усиливать взаимопонимание между группами, предпринимая, например, такие действия: инвестирование в инклюзивные маркетинговые технологии или создание публичных форумов и мероприятий, помогающих группам взаимодействовать. Очень и очень многие граждане западных демократий признаются, что утомлены расколом в обществе. Руководители могли бы использовать это стремление к единству, продвигая контакт между группами в ходе публичных коммуникаций и действий. Именно так поступил датский телеканал TV2, сделав продвижение идеи единения в обществе важной частью своего публичного имиджа.
Стройте международные мосты. Бизнес становится все более глобальным, и у многих компаний установились экономические отношения с клиентами, поставщиками и инвесторами в разных странах мира. Руководители могут использовать свои международные зоны влияния, чтобы устанавливать контакты между различными регионами и расширять охват внешних заинтересованных кругов и возможных точек зрения на те или иные проблемы. К примеру, Microsoft вовлекает корпоративных волонтеров в свою африканскую программу технологического обучения и объединяет в этой работе людей из разных стран, способствуя дальнейшему укреплению взаимоотношений с местным населением. Такое взаимодействие, преодолевающее границы, является потенциально мощным рычагом против вновь обозначившейся оси поляризации, а именно, против геополитических разграничений и национализма.
Растущая поляризация общества вряд ли пойдет на убыль в ближайшем будущем, и она может иметь суровые последствия для бизнеса независимо от того, заявляют компании о своей гражданской позиции или нет. И все же руководители, выбирающие взвешенный и продуманный подход, смогут уменьшить нанесенный поляризацией ущерб сначала внутри своих компаний, а затем и среди более широких слоев населения. Для этого следует сосредоточиться на проблемах и ситуациях, где руководители чувствуют личную заинтересованность и располагают кредитом доверия и влиянием.
Об авторах
Георг Келл (Georg Kell) — исполнительный директор-основатель крупнейшей в мире добровольной инициативы в сфере корпоративной социальной и экологической ответственности «Глобальный договор» ООН, а также директор Arabesque Partners.
Лиса Куинлан (Leesa Quinlan) — консультант в отделении Boston Consulting Group в Атланте и постоянный представитель в BCG Henderson Institute.
Мартин Ривз Мартин Ривз — старший партнер Boston Consulting Group и директор Bruce Henderson Institute.
Матье Лефевр (Mathieu Lefèvre) — CEO и один из основателей More In Common, некоммерческой организации, цель которой — объединять расколотые общества.
Стакан воды натощак благотворно влияет на общее состояние организма, если придерживаться простых правил.
Все мы пьем воду, чтобы утолить жажду или после употребления пищи, но лишь немногие ее пьют натощак после пробуждения. Питьевая вода натощак полезна для вашего здоровья.
Она необходима для поддержания баланса жидкости в организме. Употребление воды натощак помогает поддерживать в гармонии лимфатическую систему вашего тела и укрепляет ее иммунитет. Хороший иммунитет помогает бороться с инфекциями и обеспечит баланс микрофлоры в организме.
Питьевая вода натощак также улучшит ваш метаболизм. Повышенная скорость метаболизма означает улучшение пищеварительной системы. Процесс пищеварения будет проходить быстрее, и вы также сможете сбросить несколько килограммов. Поэтому, если вы ищете какие-то средства для похудения, попробуйте это и вы быстрее достигните своей цели.
Каких правил следует придерживаться?
Лучше всего выпить стакан воды на протяжении 10 минут после пробуждения. Рекомендуется чистая не газированная и кипяченая вода прошедшая очистку фильтрами. Утреннюю трапезу необходимо провести, не раньше, чем через 45 минут.
Большинство людей не любят завтракать рано утром, потому что в утренние часы нет чувства голода. Однако питьевая вода способствует очищению кишечника и сжиганию калорий, что, в свою очередь, помогает повысить аппетит. Хороший аппетит — залог отличного здоровья.
Стакан воды утром будет стимулировать рост красных кровяных телец что приводит к увеличению количества кислорода в организме и, таким образом, придаст вам бодрости.
Мы все хотим сияющей кожи, и есть возможность получить ее, просто начав свой день со стакана воды. Питьевая вода по утрам выводит из организма токсины и шлаки, а также усиливает приток крови к вашему телу, что благотворно воздействует на клетки кожи.
Холодную или горячую?
Холодная вода действует как раздражитель для слизистой оболочки стенок желудка, но при этом стимулирует вырабатывать энергию создавая эффект бодрости. Вы можете предпочесть пить холодную воду, но теплая вода приносит больше пользы для здоровья.
Теплая вода помогает очистить кишечник, выводя из организма вредные токсины, а также помогает для омолаживания клеток кожи. Однако не следует пить горячую воду, так как это может повредить ткани во рту и пищеводе.
Питьевая вода натощак — это то, что может помочь вашему здоровью во многих отношениях. Для получения дополнительных полезных качеств можно добавить в воду лимон и обогатить свой организм витамином C.
Тот самый, который (по легенде) в 1517 году запустил движение Реформации, прибив к дверям виттенбергской Замковой церкви свои «95 тезисов». Именем Мартина Лютера названо одно из направлений протестантизма — лютеранство.
В Средние века в Европе ещё не сложились нынешние большие нации. Например, Французское королевство населяли бретонцы, овернцы, гасконцы, провансальцы и пр. Однако все европейские народы жили под присмотром единой римско-католической христианской церкви. Только священники и монахи умели читать и писать, только они знали, как правильно молиться Богу и вообще как правильно жить. Поэтому все люди платили церкви десятую часть доходов.
Большинство привыкли к такой жизни и перемен не хотели.
Но многие другие обитатели больших королевств в XVI—XVII веках начинали чувствовать себя не просто христианами, а прежде всего людьми своей нации — французами, чехами, немцами, англичанами... Им не нравилось, что какой-то папа-итальянец решает за них, как им молиться. Тем более они не желали отдавать Риму свои денежки. Таких людей называли протестантами.
Некоторые протестанты выступали не только против папы. Им почему-то взбрело в голову, что королей тоже надо приструнить. Они хотели не только Богу молиться по собственному разумению, но и сами решать, какие платить налоги. Словом, споры шли о том, как жить дальше.
Во Франции войны католиков с гугенотами (так там звали протестантов) были особенно кровавыми. Многие гугеноты бежали от католических королей в Америку. Короли против их переезда не возражали: кто-то же должен осваивать новые земли, так почему бы не протестанты? Главное, чтобы они дома глаза не мозолили. В 1608 году французы основали на реке Сен-Лоренс (святого Лаврентия) поселение Квебек, ставшее центром колонии Новая Франция.
Опорой папства была Испания, захватившая едва ли не полмира. Поэтому врагов Испании так и подмывало насолить католической церкви. Английский король Генрих VIII, отец королевы Елизаветы, перестал признавать власть Рима. Но и протестанты ему не нравились: слишком они были самостоятельные, короли таких обычно не любят. Поэтому Генрих организовал свою собственную церковь — англиканскую, а себя назначил её руководителем. Так ему было удобнее.
В 1603 году умерла английская королева Елизавета I. Отношения между Англией и Испанией потеплели, но отказываться от притязаний на североамериканские территории англичане не собирались. К тому же у них объявился новый конкурент: в Вирджинии стали селиться французы.
Король Яков (Джеймс), друживший с Испанией, очень притеснял протестантов, которых в Англии называли пуританами. Им запрещали проводить собрания, принуждали посещать англиканские церкви. Тех, кто не соглашался, называли сепаратистами. Одну такую сепаратистскую общину в селении Скруби в графстве Ноттингемшир возглавлял почтмейстер Уильям Брюстер. В 1607 году его выгнали из почтмейстеров и вызвали на допрос в Высокую комиссию — английский аналог инквизиции. Брюстер в Лондон не поехал. Он посадил единоверцев на корабль, и ночью они бежали в Нидерланды — страну, уже освободившуюся от власти Рима.
Поселились эмигранты в городе Лейдене. Здесь их никто не преследовал, но молодёжь постепенно отдалялась от родительской церкви: юноши шли в солдаты, девушки выходили замуж за местных парней. И тогда взоры наставников обратились к Америке. Обязавшись семь лет отрабатывать переезд, лейденские «святые» 6 сентября 1620 года на перегруженном корабле «Мэйфлауэр» покинули английский порт Плимут. Ветеранов Скруби среди них было только трое — Уильям Брюстер, его жена Мэри и их воспитанник Уильям Бредфорд.
Высадившись на американском берегу, они обнаружили, что находятся на острове. Неподалёку видна была удобная бухта, в ручьях — хорошая питьевая вода. Путешественники сошли на берег и начали строить посёлок, который назвали Новый Плимут. День их высадки — 21 декабря по новому стилю — отмечается сейчас в США как День отцов-пилигримов.
Сооснователь и CEO Tailscale.io Авери Пеннаран объясняет, что у CEO всего две задачи. Но очень многие их выполнять не умеют...
Так что же делают руководители?
Руководитель, у которого 8 тысяч непрямых подчиненных и 2 тысячи часов работы в год, может позволить себе потратить максимум 15 минут в год на человека в своей организации… даже если он не делает ничего другого. Эта работа кажется невозможной. Как он может принимать важные решения в такой большой компании? Он же всегда будет наименее информированным человеком в аудитории, независимо от темы.
Если вы знаете меня, то понимаете, что я задавал себе этот вопрос очень долгое время.
Авери Пеннаран
К счастью, кто-то прислал мне ссылку на замечательную книгу Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент». Среди прочего, он отвечает на этот ключевой вопрос! И что обидно, он ответил на этот вопрос еще в 1980-х.
Перефразируя книгу, задача руководителя состоит в том, чтобы определять и внедрять культуру и ценности всей организации и ратифицировать правильные решения.
Вот и все.
Не принимать решения. Не разрубать гордиев узел. Не определять стратегию. Не быть экспертом по всем вопросам. Просто сидеть в комнате, пока правильные люди принимают правильные решения в соответствии со своими ценностями. И если они справляются, одобрять это. А если нет, направлять, чтобы они попытались снова.
Для этого даже есть алгоритм. Он кажется изумительно простым.
При появлении любых противоречий определите по одному ответственному с каждой стороны. Затем определите руководителя в корпоративной иерархии, которому подчиняются оба (в крайнем случае это может быть генеральный директор). Назначьте встречу для них троих. На встрече две стороны представят одно правильное решение, о котором они договорились. Руководителю останется только выслушать и ратифицировать его.
Но… подождите. Если решение уже принято до собрания, зачем нам собственно собрание? Потому что правильное решение не было бы принято, не будь эта встреча назначена. Участие руководства придает формальное значение важному решению. Руководитель несет ответственность за несогласие двух сторон: они должны прийти к решению, которое подходит не им, а идет на пользу компании. Они не могут пользоваться своим положением. Они не могут обманывать. Им нужно представить свое решение человеку, который одинаково переживает об обеих группах. И им нужно хорошо выглядеть, потому что этот человек — их босс! Это заставляет людей делать правильные вещи.
(Примечание: у этого есть параллели со странными формальными структурами, например, в канадском парламенте, где теоретически все решения должны быть ратифицированы, казалось бы, бессильным генерал-губернатором, который представляет королеву, просто всегда все ратифицируя. Теория заключается в том, что если решения плохие, то их не одобрят, а значит, нет смысла и предлагать их, и поэтому все предложенные решения заслуживают ратификации. Очевидно, что теория здесь не соответствует практике, потому что плохие решения тоже, бывает, ратифицируются, но думать так все равно приятно.)
Провальные сценарии
Что происходит, если руководитель не следует этой модели? Что-то, что мы все уже видели раньше, в зависимости от того, что делает руководитель вместо этого.
Если генеральный директор принимает свои собственные решения и вынуждает им подчиняться: у него недостаточно информации для принятия правильных решений в деталях, поэтому решение не будет оптимальным. И люди, подчиняющиеся ему, не поддержат его. Некоторые начнут нашептывать руководителю что-то, чтобы склонить его в ту или иную сторону. Это поощряет подхалимаж.
Если руководитель решает не участвовать в конфликтах, которые «недостаточно важны»: начинаются игры за политическую власть. Тот, кто сможет пробить себе дорогу, победит, уничтожив командный дух. Или половина людей будет делать одно, а половина — другое, и компания потеряет фокус.
Если руководитель идет на эскалацию, пытаясь принять окончательное решение: принимаются неоптимальные решения, потому что руководитель среди этих трех человек наименее квалифицирован для принятия решения. Вы можете подумать, что в этом нет ничего страшного, если решение все равно не очень важное. Частично это так. Но косвенные последствия катастрофичны: это позволяет двум сотрудникам снять с себя ответственность. Им не нужно напоминать себе, что хорошо для компании, потому что вы сделали это за них. Это позволяет им быть эгоистичными. Способствует появлению разногласий. Это оставляет недовольной по крайней мере одну сторону.
Если руководство привлекает больше людей для обсуждения вопроса: это то, что должны были и так уже сделать два руководителя или сотрудника. Если они этого не сделали, они не справляются со своей работой, и им нужно научиться делать это лучше. На первом этапе руководитель отправляет им сообщение: «Вернитесь к работе. Включите дополнительных людей/группы в свое решение. Возвращайтесь, когда тщательно его продумаете». Если это повторится, люди должны быть уволены, потому что они плохо принимают решения.
Обеспечение культуры и ценностей
Согласно книге, которая приводит довольно убедительные аргументы, вторая обязанность руководителя — добиться, чтобы соблюдались ценности компании.
Что это означает? Это означает, что если кто-то в компании действует «неправильно» — ведет себя неэтично, не следует описанному выше алгоритму разрешения конфликтов, ведет политические игры, — его нужно исправить или уволить. Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение политики на всем протяжении цепочки, в обратном порядке. И генеральный директор несет ответственность за всех. Вы должны быстро разделаться с нарушителями ценностей компании, потому что нарушители опасны. Люди, которые не разделяют ваши ценности, будут нанимать еще больше людей, не разделяющих ваши ценности. Так все и покатится по наклонной.
Реальные ценности — это не то, о чем вы говорите, а то, что вы делаете в трудные времена. Это те ценности, которые наиболее заметны при важных противоречивых решениях. Руководитель, одобряющий решение, должен оценить его в соответствии с набором ценностей организации. Понимают ли оба ответственных лидера общие ценности? Соответствует ли решение нашим ценностям? Если нет, скажите им об этом прямо и отправьте обратно, чтобы попытались снова.
Как насчет стратегии?
Одно из утверждений книги, которое поначалу шокировало меня, заключалось в том, что в большой организации руководители не определяют стратегию. Даже генеральный директор. Почему? Потому что это иллюзия — верить, что вы можете навязать кому-то стратегию. Сотрудники, включая руководителей, которые вам подчиняются, в первую очередь следуют ценностям компании. (Если они этого не делают, вы их увольняете, как сказано выше.) Конечно, они люди, поэтому будут присматривать за собой, своими друзьями и другими людьми в организации.
Возможно, одна из ваших организационных ценностей — «делать то, что говорит босс». Вы можете так постановить. Это работает. Предположительно, у военных так (хотя у меня нет опыта работы с военными). Но административно-командная система не очень эффективна для работников умственного труда: фундаментальная проблема заключается в том, что в любой конкретной ситуации люди внизу иерархии знают о ней больше, чем люди сверху.
Если люди снизу не могут договориться, что делать, то отлично! Вот почему у нас есть иерархия. Используйте алгоритм, описанный выше, пока ответ не станет очевидным.
Но если человек на вершине пытается «выстроить стратегию» путем принятия текущих решений, эти решения будут основаны на недостаточных фактах, потому что просто слишком много фактов для одного человека. Если ваши решения должны основываться на фактах, они будут хуже, чем у ваших подчиненных. Вот что страшно.
И что тогда? Компания просто дрейфует в пустоте, без стратегии?
Не совсем. Все сложнее. Что нужно сделать руководителям, так это придумать организационные ценности, которые косвенным образом приводят к желаемой стратегии.
Если ваша компания создает виджеты, а одна из ваших ценностей — удовлетворенность клиентов, вы, вероятно, в итоге получите лучшие виджеты, подходящие для ваших существующих клиентов. Если одна из ваших ценностей — экологичность, ваши фабрики виджетов, вероятно, будут меньше загрязнять окружающую среду, но стоить они будут дороже. Если одна из ваших ценностей состоит в создании инструментов, которые работают быстрее и плавнее, ваши сотрудники, вероятно, будут меньше выпускать раздутые приложения, и вы, вероятно, нанимали бы других сотрудников, если бы в ваши ценности входило быстрое масштабирование и завоевание большинства клиентов в кратчайшие сроки.
Почему сотрудники примут любые странные организационные ценности, которые вы устанавливаете? Потому что на каждой встрече вы настаиваете на своих ценностях. И вы увольняете людей, которые не вписываются в общую картину. Рекурсивно это означает, что руководители ниже рангом делают то же самое, потому что это сама по себе — одна из ценностей, которые вы демонстрируете.
Если отчего-то невозможно нанять людей, которые согласны с вашими ценностями, вы можете создать организацию, которая будет соответствовать им. Может получиться ужасная организация, которая разрушает ваш бизнес, но тогда… что ж, эти ценности были не лучшим выбором.
Я не могу поверить, что никто не сказал мне это раньше. Все так просто, и все это было написано уже в 1980-е.
Эпилог: небольшие компании
Почти ничего из этого не относится к маленьким компаниям. Они настолько малы, что у основателей и генерального директора есть шанс действительно разобраться в проблеме, а значит, им еще не нужно делегировать решения. Кроме того, в небольшой компании стратегия и ценности, как правило, еще недостаточно четко определены, поэтому основная цель — постепенно их обнаружить. Вы учитесь на ошибках и совершенствуетесь вместе до тех пор, пока стратегия (и, следовательно, ценности, которые ее составляют) не прояснятся.
Но в небольшой компании важно понимать, как работают большие компании, потому что ваши ценности начинают утверждаться довольно рано, еще когда вы выбираете соучредителей и инвесторов и нанимаете первых сотрудников. Позже бывает трудно изменить ценности, потому что для этого обычно нужно кого-то уволить. Таким образом, вы должны задуматься о них с самого начала. Впрочем, детали не стоит высекать в камне в первый же день.
Второй эпилог: основные стратегические изменения
Все это — одна из причин, почему, если необходимы серьезные стратегические изменения, часто меняют руководителя — возможно, даже генерального директора. Или, наоборот, если меняют генерального директора, то зачастую получают серьезные стратегические изменения, нравится вам это или нет. Генеральный директор устанавливает ценности, а ценности определяют стратегию.
Ценности компании текут сверху вниз. Их очень трудно изменить, и это очень болезненно. Изменяя ценности компании, вы можете обнаружить, что сотрудники, которым нравились старые ценности, больше не хотят тут работать, и это правильно. (Это происходит, даже если новые ценности «лучше» в ваших любимых аспектах.)
Если ваша старая стратегия терпит неудачу, вы не можете исправить компанию, просто провозгласив новую стратегию. Это делается путем провозглашения и последующего применения новых ценностей. Это очень расстроит многих людей. (Если вы делаете это слишком часто, вы заслуживаете то, что получаете.)
Изменения стратегии в большой компании настолько рискованны еще и потому, что люди наверху на самом деле мало знают о том, что происходит. Они смотрят на мир с высоты птичьего полета, и представление о деталях у них весьма ограниченное. Изменения стратегии и, следовательно, изменения ценностей и, следовательно, смена руководителей обычно имеют самые неожиданные последствия. Вы делаете это потому, что должны, потому что старая стратегия не работает, а не потому, что вам этого хочется. Вы все ставите на кон.
Мне бы хотелось, чтобы больше руководителей честно говорили об этом. «Наша старая стратегия не работала, потому что наши старые ценности не работали. Вот новая стратегия и новые ценности. Это будет болезненно».
Вместо этого вы обычно получаете деликатное «переформулирование» или «сглаживание» корпоративных ценностей, и возможно, какой-то шепоток о том, что старые ценности были не очень хорошими, и, возможно, новые ценности были нашими реальными ценностями с самого начала.
Или, что хуже всего, руководители сбиваются с пути и вообще прекращают демонстрировать какую-либо систему ценностей. И затем система ценностей возвращается к стандартному: политические игры и удар в спину. Меня бы это не беспокоило, если бы не было так безнадежно неэффективно.
Третий эпилог: правительства
Политика в государстве плоха, если мы не соблюдаем наши ценности, увольняя людей, которые их не принимают.
В демократии это сложно, потому что ценности в первую очередь согласуются в общественном мнении, а не выбираются сверху. Вот почему пропаганда настолько сильна: она меняет наши ценности, а это меняют, кого и что мы терпим.
Четвертый эпилог: компромиссы
Кстати, полезные организационные ценности приходят в виде компромиссов: отказ от одной приятной вещи в обмен на другую приятную вещь. Невыразительные ценности, такие как «уважать своих коллег», на самом деле не ценности, потому что никто никогда не выберет такую ценность, как «не уважайте коллег». Уважение к коллегам — это просто вежливость. К тому времени, как вы это запишете, вы уже опоздали. Зафиксируйте это в своей кадровой политике где-нибудь не слишком высоко.
Настоящая ценность — это что-то вроде «говорить правду, даже когда она ранит». Или «выпускать программное обеспечение по расписанию, даже если в нем есть ошибки». И в обоих случаях вполне можно представить себе, что оправдана будет противоположная ценность.
