Arkady Moreynis - сделал конспект рассказа Бутерина про то, как хорошо отбились деньги Тиля, и типа стоит вкладывать в подростков. Мне очень все это нравится, и я хочу немного дополнить.

1. Если кто не в курсе - вся Силиконовая Долина работает по калькам Голливуда, где суть индустрии - поиск и раскрутка звезд. Поскольку, большинство, кто живет не в США, очевидно слабо представляет - что такое Голливудская звезда и что такое Star Power - я немного объясню.





2. Кинозвезда - это человек с Богом данной харизмой, что когда Вы смотрите на него на экране, то Вам все равно что он говорит и что делает. Вам доставляет удовольствие на него смотреть. Это не про искусство, это нейрофизиология. А если этот человек способен убедительно играть, создавать культовые образы, то он становится супер зведой, потому что его Star Power - растет.

3. Если кто-то думает, что это метафора, то глубоко заблуждается. Star Power - это способность зведы в касте проекта привлекать зрителей и это напрямую связано с гонорарами. К примеру гонорар Арнольда в одном из Бэтменов был 1 млн. долларов за секунду экранного времени. Клинт Иствуд стоит более пол-миллиарда долларов. Ну и т.п.

4. Задача Голливуда найти человека с потенциалом звезды и развить ее в суперзвезду. Вкладывают в сотни режиссеров, актеров, но суперзвездами становятся единицы. Целевая аудитория супер зведы - инвестиционные фонды, которые фондируют производство кино.
5. Также работает и Долина - она ищет звезд, упаковывает их и собирает деньги инвесторов. Не надо думать, что так пытаются делать все фонды - это наивно. То, что может позволить себе Секвоъя - не может позволить фонд-бутик из СНГ.

Таким образом, принцип работы венчурной индустрии - поиск и выращивание звезд, просто критерии в ЛА и Долине разные. В одном случае сиськи, в другом - голова.

И это плохо. Почему? Потому что 99% не имеют харизмы звед или не имеют возможность поучиться в Стенфорде и попасть на радары Питера Тиля. 99% людей даже не имеют возможности подчас попасть в столицу своей страны.

Но и это еще не все. Большая часть людей на этой планете не головастые подростки с упругими мышцыми, их вообще-то говоря. меньшинство. Большая часть людей на этой планете - люди 40+ и их становится больше.

И все эти люди талантливы, амбициозны, более того, их очень много. Сколько? Примерно 2-3 млрд. И среди них 1% людей с потенциалом Эйнштейна. Это немного - всего 2 млн. гениев. Но есть проблема. Большая часть этих гениев живет не Долине и не в развитых странах, а в жопе мира. Да и в США куча людей, прямо скажем живет не комильфо.

Так вот Долине, Голливуду и всей венчурной индустрии глубоко плевать на всех этих людей. Потому что они не имеют нужного образвания, не имеют нужной национальности, религии, живут хер знает где, и вообще с ими один гемор, а толку никакого. Ничего личного - просто модель Долины простая:

Мы ищем и отбираем звезд. Остальные в канализацию. Вы знаете дорогие, мои, что из претендентов на профссорский контракт в Университетах США этот контракт получает только 1 из 200? А остальные сидят на срочных контрактах, как кассир в Вол-Марте.

Так вот, то что мне НЕ НРАВИТСЯ в посте Аркадия:

Это именно этот посыл - 1) Инвестируйте в подростков потому, что 2) это отбивается. Это типичный посыл снова от венчурной индустрии.
Мне также не нравиться передергивание, что все подростки должны идти в бизнес.

Я полностью разделяю утверждение, что всех надо учить предпринимательству. Но предпринимательство - это не про бизнес. Это про то, чтобы идти тогда, когда никто не знает как идти. Это вообще к бизнесу не имеет отношения.

Мне не нравится оценка людей ДЕНЬГАМИ. Это свидетельствует, что к власти пришли представители касты торговцев, купив кшатрив и вытеснив браминов. Это ложная система ценностей - оценивать успешность людей тем количеством бабла, которое они добыли. Это глубокое невежество.
И все это следствие основного принципа, который живет на этой планете - элиты кормятся за счет дефицита возможностей. Это очень простая модель, ей очень много лет. Она хороша для рабовладельческого строя, для феодализма, но сейчас она сдерживает прогресс.

Так вот - я объясню - что такое правильная система. Правильная система основна на МАКСИМАЛЬНО ВОЗМОЖНОМ ДОСТУПЕ К ВОЗМОЖНОСТЯМ.

Это очень просто понять - если Вы покупаете дом, то хорошие соседи и место увеличивают его стомость в несколько раз. Вы понимаете простую идею, что то, что Вас окружает - ценно. Вы покупаете элитную недвижимость потому, что хотите себя огородить от всего этого быдла. Так работает система дефицита доступа.

Но когда Вас окружают везде нормальные люди, и вся планета это рай, это дает другие возможности, но главная - повышение прогресса в тысячи раз.

Это означает, что Вы не ищите и отбираете звезд. Вы не делите людей на звед и неудачников. Вы создаете РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ для роста. Мы не можем гарантировать, что все достигнут вершин, и всегда будут таланты и спец. программы, но ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РОСТА ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДОСТУПНЫ. Вы выращиваете ВСЕХ, даже в самом захолустном углу.

Зачем это надо, уважемые умники? Чтобы Вами не управлял придурок. Что означает РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ?

1. Полноценное проектное обучение для любого, в любой точке, где есть интернет. Это значит - НЕ ПОЛУЧЕНИЕ ДИПЛОМА, а возможность учиться через реализацию идей, общение с менторами из любой части света на любые темы. Фокус на помощь в реализации ЛЮБЫХ ИНИЦИАТИВЫ = наука, искусство, технологии, бизнес, социальные проекты. Ценность такого образовани не в получениии диплома, как веритфикатора квалификации, а получение результата, реальных навыков и рекомендаций менторов, с которыми реализовывать проект.

2. Никаких возрастных ограничений. Поймите - ПЕНСИЯ КАК ИНСТИТУТ УБИВАЕТ ЛЮДЕЙ. Это зло, а не благо. Я понимаю, что молодым наплевать на стариков, но Вам не наплевать на то, что осовная часть Ваших налогов уходит на пенсии и поддержку стариков. Люди, особенно умственного труда - хотят работать, быть полезными. Не убивайте своих родителей вашей дешевой заботой и подачками. Сохрните им возможность созидать и быть востребованными. Разделение поколений - это худшее, что придумали маркетологи.

3. Система финансирования проектного образования, основанная на полном краудфандинге. Это сложно реализовать в классической модели, но без проблем можно сделать с использванием блокчейна и крипты, механизма ICO в проектной модели.

Вы НЕ ФИНАНСИРУЕТЕ получение диплома. Вы финансируете проект, с которым человек пришел. То, что кто-то хочет получить диплом, который хотят получить еще 100 тыс. никому не интересно. Но всем интереснр - что уникального люди хотят созидать.

Каков рынок для такого проекта? По крайней мере 2-3 млрд. человек в перспективе 10 лет, потому что покажите мне того, к кому не приходят идеи и кто не хочет их реализовать?

Каков средний бюджет на одного человека в такой системе? Если опираться на наши кейсы, то себестоимость от 300 до 500 долларов/ месяц. Это в среднем 6000 в год. Если допустить, что для начала предоставить такую возможность хотя бы одному % в течении года, это всего 3 млн. человек и для их развития нужно всего: 6 млрд. долларов / в год. Теперь давайте подчитаем, если 10 млн. людей сбросятся по 600 долларов в год, то эта сумма будет достигнута. Это много или мало? Это 50 баксов в месяц = одна заправка средней машины. Это примерно один контракт на кабельное ТВ/ месяц.

А если 100 млн. сбросятся по 60 долларов в год, то тоже эта сумма будет достигнута. Это 5 долларов/месяц. В Сан Франциско парковка в день - 30 баксов.

Это много или мало? 6 млрд. долларов - это не более 3% всей капитализации криптовалют. А если те же 100 млн. сбросятся по 600 долларов, то они смогут учить на уровне Стенфорда уже 30 млн. человек.

Это много или мало? Проснитесь - весь рынок образования это 5,5 трл. долларов, и образвание НЕКАЧЕСТВЕННО и НЕДОСТУПНО.

Только 10% этой суммы - 500 млрд. способно КАЧЕСТВЕННО ОБУЧАТЬ до 300 млн. человек в год в альтернативной системе. А вся сумма способна обучать 3 млрд. человек в год. И не просто обучать, а помогать реализовывать проекты и идеи. Ни одного Эйнтейна не пропадет.
И откуда мы возьмем эти страшные деньги? От государства? Зачем? 5.5 трл. это примерно 5-6% мирового ВВП. Эти деньги люди и так платят в виде налогов. Но эти деньги уходят в никуда и 40% этих денег идет на управление современным образованием. Ничего прозрачного и крайне неэффективно.

Новая система позволяет помогать любому человеку адресно поддерживать любой проект + затраты на менеджмент не превышают 5-10%, потому что это не организация, это децентрализованное сообщество.

Ну в общем это элемент моего WP)))

И самое главно. Я начал делать эту систему 7 лет назад до крипты и ICO. Если мне удастся поднять денег на ICO, конечно это поможет. А что измнится, если не удастся? Ничего - я буду продолжать двигаться так как двиглся и раньше. Неважно кто реализует этот подхд - он будет НЕИЗБЕЖНО., ибо время пришло. А Идею, время которой пришло - не остановить.

А теперь самое главное. Многие из Вас очень умные и все Вы увидите массу проблем в этой моделе. Не стоит мне о них рассказывать, потому что для Вас это развлечение, а я вбил в это годы и кучу денег. Вы видите 10 проблем? Молодцы, а я вижу 10000! Но мое отличие, что я не только вижу проблемы, но и решаю их, каждый день.

Поэтому НЕ НАДО писать о проблемах, но пишите об их решениях - это будет гораздо интересней читать. Если Вы внутри себя чувствуете, что это ценно - начните участвовать - предлагая как это улучшить и реализовать.

Eduard Gurinovich Igor Barinov

Кто едет в Сочи?! Кто эти люди?

Подобные вопросы лично я часто слышу от жителей столичного региона, которым действительно несложно улететь в любой уголок мира... Но, к удивлению вопрошающих, именно Москва и Московская область по-прежнему остаются лидерами по числу визитов к нам в санаторий. А из каких регионов к нам едут еще я сейчас и расскажу :)



По итогам 8 месяцев прошлого 2016 года список регионов - лидеров по числу гостей в сан. "Знание" выглядел так:

1. Москва
2. Московская область
3. Санкт-Птербург
4. Ростовская область
5. Ростов-на-Дону
6. Свердловская область
7. Челябинская область
8. Краснодарский край
9. Ставропольский край
10. Нижегородская область

В этом году картина немного изменилась:

1. Московская область
2. Ростовская область
3. Москва
4. Краснодарский край
5. Санкт-Петербург
6. Ленинградская область
7. Челябинская область
8. Свердловская область
9. Ростов-на-Дону
10. Нижегородская область

Причем Московская и Ростовская области реально прибавили по количеству гостей в наш санаторий, рост составил 121 и 119% соответственно. Серьезно прибавила и Ленинградская область, тут в процентах рост составил аж 181%.

Рост по количеству гостей есть и у Краснодарского края, правда, он не столь значителен - всего 106%.

А остальные регионы в своих оборотах сбавили...

Какие регионы еще едут к нам за отдыхом и здоровьем?!

Перечень на деле весьма широкий, гости едут отовсюду. Но давайте назовем тех, кто вошел во вторую и третью десятки:

11. Ставропольский край
12. Самарская область
13. Волгоградская область
14. Саратовская область
15. Архангельская область
16. Ярославская область
17. Краснодар
18. Воронежская область
19. Пермский край
20. Тюменская область
21. Ханты-Мансийский округ
22. Красноярский край
23. Оребургская область
24. Башкортостан
25. Удмуртия
26. Татарстан
27. Мурманская область
28. Кировская область
29. Ульяновская область
30. Иркутская область.

Думаю, что не только владельцы и управляющие отелями в Красной Поляне, но и представители гостиничной индустрии черноморского побережья смогут много почерпнуть для себя интересного из этого интервью! Рекомендую!

«Здесь все принадлежит местным семьям, а больших корпораций нет»

Хуго Пиццинини, владелец Relais & Chateau Rosa Alpina Hotel, рассказывает об истории превращения скромного гостевого дома в Доломитовых Альпах в люксовый отель.



Вот альпийская сказка, ставшая былью.

О таком же мечтают жители Эльбруса, Домбая, горного кластера Сочи – а в Южном Тироле это уже реальность. На протяжении веков эти долины в Доломитовых Альпах оставались настолько бедными, что их никто не пытался завоевать, и 30 000 местных жителей до сих разговаривают на древнем языке ладин, ближайший родственник которого – латынь. Здесь жили бедные крестьяне, но все начало меняться в конце XIX в., когда в долины Южного Тироля (тогда – часть Австро-Венгерской империи) потянулись богатые путешественники: сначала любители пеших летних прогулок, а затем и любители зимнего отдыха. Крестьяне поняли, что они могут зарабатывать не только земледелием и животноводством, но и сдачей домов в аренду, и начали расширять и улучшать их.

Первая мировая война, перекроившая карту Европы, не пощадила и Южный Тироль: здесь шли кровопролитные бои, а после регион, населенный преимущественно немецкоговорящими жителями, отошел к Италии. Местные жители, считавшие себя немцами и австрийцами, начали перебираться по другую сторону Альп; этот процесс ускорился в 1939 г. Так семья Пиццинини получила в аренду отель Rosa Alpina, которым владела семья Шифферегер, а в 1940 г. выкупила его. С окончанием Второй мировой войны развитие туризма в регионе резко ускорилось, начали строиться гостиницы, апартаменты, горнолыжные подъемники… Сильный толчок дало проведение в 1952 г. зимних Олимпийских игр в городе в соседней долине – Кортина-д’Ампеццо (сегодня является самым престижным горным курортом Италии, местом отдыха знати и богатейших людей). Долины, расположенные рядом с Кортина-д’Ампеццо, – Валь-Бадия и Валь-Гарденна – успешно воспользовались соседством и также сумели завоевать репутацию отличных мест для активного отдыха. Земля в деревнях и долинах начала стремительно дорожать, и крестьяне вдруг осознали, что они очень богаты. Но не бросились распродавать свои земли, а, напротив, стали строить на них гостиницы, рестораны и даже фермы – чтобы кормить дорогих гостей дорогими экологическими продуктами.

По тому же пути пошла и семья Пиццинини. Их отель Rosa Alpina ведет свою историю с 1850 г. – тогда это было первое каменное гражданское здание в местечке Сан-Кассиано – дом местного священника с комнатами для гостей. Постепенно гостиница расширялась и улучшалась, в 1970 г. получила категорию «три звезды», в 1988 г. – «четыре звезды». На рубеже веков к управлению отелем приступил Хуго Пиццинини, который поставил цель превратить Rosa Alpina в лучший отель в долине. Хуго затеял масштабную реконструкцию отеля и ресторана, в результате которой Rosa Alpina стала топ-отелем и вошла в ассоциацию Relais & Chateau, а главный ресторан отеля, St. Hubertus, заслужил две звезды от гида Michelin.

– Я вижу вас за стойкой ресепшена вашего отеля в восемь утра, в полночь... У вас большой бизнес, почему вы управляете отелем сами, а не наймете профессионального менеджера?

– (Смеется.) Хороший вопрос, иногда я задаю его себе сам. Но это семейный бизнес: я родился в отеле, вырос в нем, работал в нем с семи лет, зарабатывая карманные деньги, и по-прежнему живу вместе со своей семьей в отеле. Я просыпаюсь и спускаюсь в лобби отеля – здесь моя работа.

Да, это большой бизнес. Но моя цель – не зарабатывать деньги, а передать успешное предприятие следующему поколению. Этот бизнес начал мой дед, продолжил мой отец, теперь им занимаюсь я, и я должен думать о следующем поколении. Конечно, у меня есть финансовые показатели, которые я должен выполнять, но главная цель моей работы – делать так, чтобы наши гости возвращались. У нас молодые и динамичные гости. Они приезжают к нам, потом пару сезонов могут провести в других местах, но на третий год вновь возвращаются к нам - с еще большим количеством друзей.

– Когда вы приступили к руководству отелем?

– Нельзя назвать один день – я постепенно получал все больше полномочий. Мой отец был очень горд, что первый телефон в Альта-Бадиа появился в его отеле: если вы набирали цифру 1, вы попадали в отель. Я был первым в Альта-Бадиа, кто купил доменное имя: altabadia.it, altabadia.com и altabadia.net до сих пор частично принадлежат мне. В прошлом году мы стали первым отелем в Альто-Адидже с подведенным собственным оптико-волоконным кабелем емкостью 100 МБ – благодаря ему мы теперь обеспечиваем интернетом и соседние населенные пункты.

– То есть это ваш новый бизнес?

– Это не бизнес. Сегодня люди хотят быть на связи везде. Не думаю, что люди будут счастливы, если у меня в отеле будет хороший интернет, а вокруг – нет. То же самое касается и гастрономической программы, которую мы инициировали. Сейчас у людей одни и те же продукты, и они конкурируют, снижая цены. Мы даем им уникальные продукты, освобождая их от конкуренции. В результате качество [жизни] во всем регионе идет вверх.

– Вы полностью перестроили отель, превратив его в пятизвездочный, в 2000 г. Зачем?

– Я занимаюсь только тем, что мне интересно и нравится. Мне не нравятся отели с полупансионами, а вот люксовые вещи мне нравятся, поэтому я изменил концепт. Мы много инвестировали в реконструкцию, в гастрономию и подняли цены. И все равно есть категория людей, которые к нам и после этого не едут, потому что они видят цены и думают: это недостаточно дорого, это не может быть хорошо. Если вы увидите бутылку вина за 1 евро в окружении таких же, вы сочтете, что это нормально. Но если вы увидите ту же бутылку за евро в окружении бутылок за 100 евро, вы ее не купите, потому что не поверите, что вино может быть хорошим.

Перестроив часть отеля, мы открыли [350-метровый люкс] Chalet Zeno. Следом мы обновим комнаты в южном крыле – я хочу сделать в каждом номере балкон с видом на солнечную сторону. Затем мы увеличим высоту центрального здания на полтора этажа и сделаем два больших новых люкса по образцу Chalet Zeno. Затем я хочу сделать мужской клуб, куда не будут иметь доступ женщины. Сигарная комната у нас есть, но это другой концепт.

– А что вы в этом случае предложите дамам?

– Новый спа. Я хочу построить еще один и разделить их на мужской и дамский. Потому что у гостей из разных стран разные традиции посещения сауны. А вообще моя идея - сделать сауны в каждом из номеров отеля. Мы знаем своих гостей, мы знаем, чего они хотят, и очень часто мы слышим: почему нет сауны в номере?

Сейчас в отеле 52 номера, может быть, их число увеличится до 60, но не больше: я хочу знать всех своих гостей.

– С изменением концепции отеля и его цен у вас поменялась и клиентура. Как вы находили новых гостей?

– А я с тех пор окрыл в отеле еще один ресторан, Wine Bar & Grill. С продуктами того же уровня, чтобы соответствовать ожиданиям наших гостей, но готовят там иначе.

Многих – из-за ресторана: благодаря нашему шеф-повару Норберту Нидеркофлеру у нас есть определенный уровень известности. Норберта приглашают с гастрономическими гастролями в отели и рестораны разных стран [в низкий сезон, когда отель Rosa Alpina закрыт], и так о нас узнают все больше людей, причем именно нашей целевой аудитории. Когда алма-атинский Ritz-Carlton приглашает нас с гастролями, только наши гости могут себе позволить ужин там. И наоборот.

Понятно, что не я это изобрел – это логичный и естественный подход. И мой отец меня учил: когда ты едешь куда-то и не можешь позволить себе остановиться в лучшем месте на весь срок, останься там хотя бы на ночь – увидишь, как все устроено, учись у лучших.

Мы начинали гастрономический ресторан вместе с Норбертом 35 лет назад: он был шефом, я официантом. С тех пор ресторан заслужил две звезды гида Michelin, и теперь это полностью епархия Норберта. Он по-прежнему наемный сотрудник, но наши с ним отношения на совершенно другом уровне.

– St. Hubertus приносит вам прибыль?

– Ресторан такого типа – это всегда страсть, он не зарабатывает денег. Но это хороший способ для привлечения клиентов в отель, поскольку в [высококлассном] отеле должен быть отличный ресторан. И если вы посмотрите, то увидите тренд: все больше мишленовских ресторанов возвращаются в отели: в одиночку они прожить не могут, особенно в Италии.

– Сколько вы вложили в обновление отеля в 2000 г.?

– Это постоянный процесс – инвестиции идут каждый год. В прошлом году мы вложили 2 млн евро, потом мы построили Chalet Zeno, который обошелся нам в 1,5 млн евро. При этом мы осуществляем все инвестиции только за счет собственных денег и с помощью местных банков. Когда мы расплачиваемся по предыдущему кредиту и выплачиваем все налоги, можем брать следующий. (Налоги в Италии – отдельная история, они не поддаются никакой логике и совершенно не способствуют развитию бизнеса.)

– У вашего отеля – ярко выраженный сезонный бизнес: зима и лето. Как вы выживаете в межсезонье?

– В межсезонье мы тоже очень много работаем: ездим по миру, продвигаем отель. Лето у нас – очень горячий сезон, и каждый новый год лето проходит все лучше и лучше, лето для нас становится все важнее. Я очень верю в направление Венеция – Верона – Альто-Адидже, когда за одну поездку вы можете увидеть море, центральную часть Италии и горы. Каждый человек в мире мечтает увидеть Венецию. А здоровый образ жизни – новый тренд: физическая активность, свежий воздух, отличные продукты – это именно то, что вы найдете в горах.

– А что происходит с вашими сотрудниками в межсезонье?

– Обычно они возвращаются, когда начинается сезон. Италия – очень социальное государство: если вы имеете сезонную работу и теряете ее с окончанием сезона, вы получаете пособие в 60% от вашей зарплаты. Так что люди разъезжаются на отдых и проч., а через два месяца возвращаются на работу – потому что мы платим очень хорошо плюс они получают очень хорошие чаевые от наших гостей.

В этом году в летний сезон мы работаем четыре месяца: с 1 июня до конца сентября. И также четыре месяца зимой. Хотя большинство [отелей в горах] работают шесть, максимум семь месяцев.

– Ваши сотрудники - в основном местные?

– Что вы – нет! У нас в деревне всего 750 жителей. У нас работают 95–98 человек – столько в деревне мы найти не сможем. У каждого здесь свой бизнес: кто-то владеет отелем, как я, у кого-то гостевой дом в горах, у другого – горнолыжный подъемник, у четвертого – бар... Что и делает нашу долину особенной: здесь все принадлежит местным семьям, а больших корпораций нет. А когда все вокруг имеет конкретного хозяина, внимания ему уделяется значительно больше.

– Зимой главное различение для туристов в горах – лыжи. А что вы предлагаете им летом?

– Велосипеды – шоссейные и горные, сейчас на них настоящий бум. Затем пешие прогулки: у нас отлично проработанные маршруты, безопасные, с прекрасной навигацией, на маршрутах множество ресторанов и нет больших хищных зверей, которые могут быть опасны для человека. Интерес к хайкингу тоже постоянно растет. Доломитовые Альпы несколько лет назад получили статус Всемирного наследия ЮНЕСКО и теперь привлекают к себе все больше внимания со стороны хорошо образованных людей со всего мира, которые действительно интересуются направлением, куда они едут. Они понимают, что Доломиты – это уникальное место, мы говорим на своем собственном языке; у нас оригинальная кухня с австро-венгерским и итальянским влиянием и Альто-Адидже – регион с самым большим числом мишленовских ресторанов в Италии. Все говорят минимум на двух языках – итальянском и немецком, плюс ладин и английский.

Директора многих больших компаний приезжают к нам на отдых. И есть возможность говорить с ними один на один – когда люди на отдыхе и счастливы. (Если вы попробуете договориться о встрече у них в офисе, это займет месяцы.) Из этого рождаются особые доверительные отношения, и я получаю очень подробные комментарии, что им нравится, что нет, чтобы сделать сервис еще лучше.

– Собственных горнолыжных инструкторов в вашем отеле нет?

– Нет. Для этого пришлось бы создавать свою горнолыжную школу и отбирать работу у местных жителей. То же самое, что с такси: я мог бы сделать свою компанию, каждый год покупать по три машины и зарабатывать на этом. Но я предпочитаю давать возможность зарабатывать и другим и пользоваться их услугами. То же самое с горнолыжными инструкторами – мы рекомендуем нашим гостям опытных и проверенных.
Потому что это хорошо для атмосферы в нашей маленькой деревне, где живут всего 750 жителей. Если я не приду в воскресенье в церковь, священник спросит меня, где я был и чем занимался. У нас очень безопасно. Однажды я подвозил наших русских гостей в ресторан. Мы вышли, а мои дети остались в машине. Они удивились: «Вы не заберете детей из машины?» Я ответил: «Нет. У нас тут никто не ворует машины, с детьми ничего не случится». Моему сыну шесть лет, и он ходит в школу самостоятельно, нам не приходится за него бояться. Вот это настоящие люксовые условия жизни.

– Почему вы выбрали для своего отеля Relais & Châteaux, а не Leading Hotels of the World, например?

– LHW – очень корпоративные. Relais & Châteaux не такие агрессивные, они не столь хороши в продажах, но это очень сексуальный бренд, и он становится еще более сексуальным, поскольку меняется. Я вхожу в совет директоров итальянского Relais & Châteaux, а Италия – вторая по представительству страна Relais & Châteaux, у нас очень много хороших отелей, и наш голос хорошо слышен в Париже. Мне очень нравится работать с коллегами, обмениваться мнениями..

– Главные рынки для Rosa Alpina?

– Первый – Италия, затем Великобритания, затем США. Страны бывшего СССР – наш четвертый рынок. Затем Бразилия, все больше людей начинают приезжать с Ближнего Востока. Мне это очень нравится - встречать столь разных и интересных людей со всего мира.

– Состоятельные русские туристы знают Кортина-д'Ампеццо, знают Мадонна-ди-Кампильо, но я был удивлен, увидев в вашем отеле объявления на русском языке и меню на русском. Как русские находят Альта-Бадиа и ваш отель?

– Думаю, часто благодаря сарафанному радио. Некоторые из наших русских гостей стали очень хорошими друзьями, они возвращаются каждый год. Но и я пару раз в год приезжаю в Россию, встречаюсь с турагентствами, рассказываю им о нашем продукте.

– Как русские бронируют ваш отель: напрямую, через агентства?

– Агентства продают очень много – из-за необходимости оформления виз. Если бы не было визовой проблемы, у нас было бы гораздо больше прямых продаж. Но в конечном счете разницы для нас нет, агентства - наши партнеры: мы доверяем им, они доверяют нам. У нас также есть специалист по продажам и маркетингу, которая 30% своего времени работает на нас, путешествует по всему миру и продает нас: США, Канада, Австралия и т. д.

– У вас в отеле развешаны русские иконы. Откуда они появились?

– В 80-е к нам приезжал гость из Германии, который расплачивался иконами: он говорил отцу, сколько икона стоит, и отец с этим соглашался. (Смеется.)

– В соседней с вами деревне Корвара есть пятизвездочный отель La Perla, в долине есть и другие серьезные отели. Вы ощущаете конкуренцию?

– Конечно. И это хорошо. Иначе бы и рынок не развивался. У нас с La Perla разные клиенты: они работают лучше в зимний сезон, мы – в летний. Зима для нас тоже сильный сезон, но лето – еще лучше: от нас начинается много пешеходных маршутов. И я верю в прекрасные перспективы летнего отдыха в горах.

– Насколько, на ваш взгляд, Альта-Бадиа отличается от других известных итальянских курортов: Кортина-д'Ампеццо, Мадонна-ди-Кампильо?

– Кортина от нас близко. Но там есть одна проблема: на курорте [почти] нет отелей, только частные дома, в которые каждые выходные приезжают их владельцы. Альта-Бадиа, которая объединяет пять населенных пунктов, может предложить 1,2 млн ночей в гостиницах на протяжении зимнего сезона. Кортина – только 300 000 ночей. Если вы приедете в Кортину зимой в будние дни, то увидите, что все окна в частных домах закрыты. А летом там нет цветов на окнах. А у нас тут – соревнование: кто вырастит цветы красивее.

Мадонна – это более итальянский курорт, а у нас тут микс туристов из разных стран. Для нас как для отелей главный конкурент – это Куршевель.

– По качеству ресторанов на горнолыжных склонах Альта-Бадиа точно превосходит Куршевель. На мой взгляд, качество ресторанов на склонах у вас даже избыточно: в них хочется проводить слишком много времени, забирая его у катания. Зато Куршевель полон роскошных бутиков – у вас в смысле магазинов все гораздо скромнее. Вы и ваш бизнес не страдаете от этого?

– Нет. Люди с деньгами могут делать аналогичный шопинг где угодно: в любом аэропорту, в центре любого магаполиса – везде есть магазины одних и тех же марок. Я думаю, у наших гостей уже все есть. Если же у них действительно возникнет потребность в шопинге, в получасе езды от нас есть Кортина со всеми магазинами.

Я всегда говорю агентствам: к нам надо ехать за катанием на лыжах зимой, прогулками летом и прекрасной едой. Это горные лыжи на итальянский манер: в 10 утра капучино, потом час катания, потом перерыв на белое вино, потом еще час катания, а затем трехчасовой обед. И уже пора спускаться с горы на массаж.

– Самый необычный запрос от вашего клиента, который вы слышали?

– Ни один запрос меня не удивил. Но удивила одна жалоба: клиент посетовал на то, что в нашем бассейне ему мешали плавать волны. Я уточнил: «Это дети в бассейне бесились и мешали вам плавать?» «Нет, – говорит, – я один плавал, но волны слишком большие». «Хорошо, – говорю, – попробуем это исправить». (Смеется.) На самом деле, мы уже профинансировали строительство второго бассейна, к декабрю он должен быть готов.

– Лучший комплимент, который вы слышали в свой адрес?

– Для меня лучший комплимент - когда гости возвращаются к нам. Момент, когда гости выписываются из отеля и говорят: «Мы хотели бы забронировать номер на будущий сезон». К нам возвращаются 80% наших гостей. Как я уже говорил, не каждый сезон, но обязательно возвращаются.

Источник!

Дебора Хейнс – единственная женщина – генеральный менеджер пятизвездочного отеля в России. Хозяйство у нее большое: помимо руководства отелем Radisson Blu Paradise Resort and Spa, Sochi на 518 номеров. В Сочи она переехала в прошлом году, а до этого три года возглавляла гостиницу «Radisson Blu Белорусская».

Некоторые цитаты из интервью:

90% сотрудников наших отелей – не местные (не сочинцы – прим. мое).



Не секрет, что Россия пока еще ребенок в том, что касается индустрии гостеприимства, по сравнению с Европой, где традиции гостеприимства вековые. Нам здесь еще многому нужно учиться.

Единственное туристическое мероприятие, на которое к нам приезжают инострацы в значительном количестве, – это этап Formula 1.

Работать в бизнес-отеле в центре Москвы и в курортном отеле на берегу моря – это совсем не одно и то же.

Я всегда говорю своим сотрудникам: в сервисе есть две важнейшие вещи – надо всегда смотреть гостям в глаза и улыбаться. Заставьте гостей почувствовать, что вы хотите создать для них атмосферу комфорта.

Если у вас есть предрасположенность к сервису и есть желание, вы можете сделать фантастическую карьеру в гостиничной индустрии. Вам не требуется очень серьезное образование – потому что здесь обучение проходит в процессе работы. Я начала работать в гостиничной индустрии в 18 лет и вот доросла до поста регионального директора и генерального менеджера.

Полностью все интервью от 2016 года можно прочесть здесь!

Два года назад ко мне обратился один молодой человек с просьбой помочь ему пройти стажировку в одном из отелей курорта Сочи. Причина такого выбора была именно в том, что свою судьбу юноша хотел связать именно с гостиничным бизнесом. Разумеется, я предложил начать с разных служб непосредственно у нас в санатории "Знание", а чуть позже, когда он уже немного освоился, мы согласовали ему стажировку в отеле Haytt 5*.

На днях, спустя два года, молодой человек заглянул ко мне в гости и рассказал, что два года в гостиничной Школе пролетели, как один миг. Сейчас герой моего рассказа прекрасно говорит на английском и французском. учит немецкий. Проработал по полгода уже и в пятерке в Диснейлэнде под Парижем, и в семейном бутик-отеле в Италии. И по моей просьбе прислал небольшое описание того, как устроено обучение в школах гостиничного бизнеса в Швейцарии...



Программа обучения в школе гостиничного бизнеса Швейцарии.

Обучение проходит в течении 4-х лет включая две полугодовые стажировки и финальный бизнес-проект с одной из реальных компаний с  конкретной бизнес-проблемой и её решением студентами последнего семестра. Обучение делится на семестры и подразумевает последовательное овладение навыками, необходимыми для успешного управления бизнесом.

Первые полгода студеты проходят все операционные позиции, которые существуют в гостинице. Это включает в себя работу на кухне, баре, в бутике, housekeeping, reception, stewarding, сервис и уборку столов, банкетинг, работу на кассе, сервис и работа на кухне в fine-dining ресторане, курсы сомелье, курсы общей культуры и основы гостиничной индустрии в целом.

Второй семестр предполагает полугодовую стажировку на операционной должности (сервис в ресторане, или reception, или housekeeping, или помощник консьержа) в отеле или ресторане.

Со второго года начинаются академические предметы.

Этот год полностью проходит в университете, где изучаются такие предметы как микро и макро экономика, американская бухгалтерия и анализ, маркетинг, иностранный язык, американское право, связанное с индустрией, экономика туризма, социология и HR, работа с Excel и статистика, академическое письмо. Также параллельно выполняются проекты в группах.

Первый семестр третьего года также проходит в университете и на базе изученных предметов добвляются новые, например Revenue Management. Затем идёт вторая административная стажировка, которую студенты могут выбрать исходя из своих интересов. Это может быть как и отель (уровень сети или уровень конкретного отеля), ресторан, банк, авиалинии, маркетинг, консалтинговые фирмы, и т.д.

В последний, четвёртый год идёт частичная специализация, где можно выбрать разделения между предпринимательством, финансами и т.д. Последние полгода студенты работают в группах по 6 человек с одной из команий рынка для решения определённой бизнес-задачи (бизнес-план нового концепта, маркетинговый план, франчайзинг).

В целом, всё обучение очень практическое и основано на реальных практиках индустрии с реальными примерами из бизнеса.