На днях по рекомендации моих хороших знакомых зашел на сайт Галины Ульяновой, ведущего научного сотрудника Института российской истории. И – утонул с головой!

О чем же пишет Галина? Что интересного?

На самом деле, интересного очень много. В своих многочисленных работах Галина Ульянова исследовала историю предпринимательства России конца XVIII – ХХ вв, историю благотворительности, общественного движения, гражданского общества, историю женщин, историю регионов…



О других темах, интересных Галине, говорят названия ее работ:

·         "Дворцы, усадьбы, доходные дома. Исторические рассказы о недвижимости Москвы и Подмосковья"
·         «Защита капитала: Опыт российской бизнес-элиты XIX – начала ХХ века» (в соавторстве с Ю.А. Петровым)
·         «Высшее образование в России: система и проблемы финансирования. 1860-1914»
·         "Династии Зиминых и Гучковых в истории Москвы и Московской губернии (конец XVIII - XX века)"
·         «Кондитерская фабрика «Эйнем» в Москве (1850-1918): из истории немецкого предпринимательства в Российской империи»
·         «Женщины — владелицы промышленных предприятий Москвы в XIX веке»

Информация эта – не просто рассказ о достаточно уже давней истории. Наоборот, очень многое из истории нам стоит знать в деталях: кое-что весьма актуально и сейчас, а некоторые вещи просто необходимо учитывать при принятии решений. Ведь мы наступаем часто на те же грабли, что и наши предшественники. А иной раз читаешь, и понимаешь – тогда люди были более предусмотрительны и более обстоятельны.

Впрочем, чего я так долго рассказываю – заходите на сайт Галины Ульяновой и читайте сами! J

Стать жильцом Co-op City весьма непросто. Для этого у претендента не должно быть судимостей и почему-то другого основного места жительства. Кроме того, уровень его дохода должен соответствовать требованиям для каждого типа квартиры. Так, если он хочет заселиться в самую маленькую "трёшку", он должен зарабатывать от $23 160 до $75 768 в год, а претендент на самую большую квартиру должен получать от $46 320 до $140 760. Причём, что странно, больше он зарабатывать тоже не может. К пенсионерам требования сниженные, у них есть даже свой отдельный квартал в Co-op City.



Если все условия соблюдены, то самая дешёвая квартира обойдётся в $13 500, а самая дорогая – в $29 250. Но по сути, это плата за право арендовать квартиру на длительный срок. Когда жилец решит съехать, он получит деньги обратно, то есть они выполняют функцию залога. Собственностью квартира так и не станет, купить её в нашем понимании слова просто невозможно. Ежемесячная квартплата в зависимости от размера и типа помещения составит от $579 до $1255. Несмотря на внушительные суммы, никакой прибыли RiverBay не получает, это реальная стоимость обслуживания домов.

Подробнее читайте здесь!

Иногда попааются тексты, в которых отражены верно настроения многих... Сегодня это текст от Григория Ревзина. И вопрос моим френдам - среди вашего окружения много ли тех, чье настроение совпадает с описанным?!

Колонка #9 Зима близко

Люди уверены, что дело идет к катастрофе. Элиты, разумеется. По-разному уверены – бизнес, интеллектуалы, политики, ученые, арт-деятели – но что к катастрофе, сомнений нет. И люди из власти, с которыми встречаешься, тоже ждут катастрофы. Никакого иного варианта развития событий не предусмотрено ни у кого.

Сам при этом никто к катастрофе не ведет. Не то, что у кого-то есть программа, цель, ставка на катастрофу. Нет, отобрать у Пескова часы, у Якунина шубы, а у Володина дачу – это есть. Но помимо этих грандиозных задач скорее общая позиция такова, что мы занимаемся своим делом – творчество там, бизнес или воруем – а она произойдет неминуемо, а мы и дальше будем заниматься тем же самым. Кто-то пытается обезопаситься в смысле запасного аэродрома, большинство даже и этого не делает, считая, что надо продолжать делать то, что умеешь и привык делать. Никакого мало-мальски осмысленного плана менеджмента катастрофой не существует.

Ни у кого нет и идей, как ей противостоять. Нам понятно, что все действия власти – репрессии, война, кульбиты с рублем или уничтожением продуктов, ремонт улиц или разгром выставок – катастрофу усугубляют. Мы повторяем «власть этого не понимает», но не уверен, что кто-то в это верит. По опыту общения с представителями власти известно, что они во-первых обладают высокой способностью понимания, во-вторых, в силу профессиональных занятий, понимают несколько быстрее остальных. Катастрофа – социальная, государственная, цивилизационная – превратилась в нечто схожее с явлением природы. То, что она сметет все элиты – вот всех нас и сметет -- бизнес, интеллектуалов, политиков, ученых, арт-деятелей – все тоже понимают, но как-то вчуже. Зима близко. Человек смертен.

Это страшно интересно. Я всю жизнь до сего времени не мог понять, как Россия свалилась в катастрофу 1917 года. Просто до меня не доходило – как они могли. Я хорошо знаю историю, знаю, кто чего делал, но вот этот первый, детский вопрос, он меня преследует чуть не всю жизнь. Откуда этот синдром коллективной обреченности? Почему ничего не делали интеллектуалы? Ученые? Институты? Где была церковь? Что делал бизнес? Почему никто не сопротивлялся маргинальной группе с безумными идеями, суть которых нечего и обсуждать на фоне того, что они уничтожили, а уничтожили все. Что вообще делали все, кроме тех, кто заразился безумием?

И ведь это тянулось долго, лет 20. 20 лет люди говорили – все говорили -- что все идет к катастрофе, что обрушение мира неминуемо, но ничего не сделали, чтобы его предотвратить. И все исчезли в этой катастрофе. Почему? Как? Где было их чувство самосохранения? Недооценивали одичания? Не понимали силы ненависти друг к другу? Бросьте! Прекрасно понимали. Как понимаем и мы. Вы вот fb вокруг себя читаете, вы правда думаете, что в этот раз все тихо обойдется? Что мы не будем убивать друг друга?

Егор Гайдар в «Гибели империи» задавался тем же вопросом в специальной перспективе – размышляя над событиями 1993 года, когда он призвал граждан выйти на улицы и противостоять путчу. У него там рассуждение про то, что 50 тысяч озверевших психов победили потому, что им никто не противостоял, и нужно было всего-то позвать людей для противостояния. Позови – и придут, потому что они же кровно, самим своим существованием заинтересованы в том, чтобы мир был нормальным. И он позвал. И пришли.

Ок, кто сегодня, в момент катастрофы, пойдет защищать Путина? Это вообще мыслимо для любой из сегодняшних элит -- бизнеса, интеллектуалов, политиков, ученых, арт-деятелей – самому выйти защищать Путина и других призвать? Я – не выйду и не позову, прекрасно понимая, что впереди. Рот не откроется, и мне кажется, ни у кого не откроется. По чьему призыву мы сможем соединиться для того, чтобы не сгинуть? Власти? Парламента? Церкви? Олигархов? Это совершенно исключено. Мир -- не защищаем. Даже если у кого-то есть какая-то репутация, она будет потеряна немедленно в тот момент, когда он призовет противостоять катастрофе.

И я наконец понял, что произошло с Россией Николая Второго. Вот ровно это.

Периодически я стараюсь опубликовать интересные материалы о том, как нынешние лидеры в сфере гостеприимства шли к своему успеху. Примеры от Айседора Шарпа и сети отелей Four Seasons - одни из самых ярких. Так что - читаем, учимся, внедряем у себя! :)

«Мы победим за счет качества. Качество – главный фактор конкурентоспособности», - когда Изадор Шарп начал говорить об этом со своими коллегами и сотрудниками, многие не воспринимали его всерьез.

С момента основания компания активно развивалась благодаря своему опыту в строительстве и в наименьшей степени – благодаря управлению отелями. Было реализовано огромное количество проектов: кондоминиумы, разноплановые гостиницы, в том числе лондонский отель, послуживший своеобразным прототипом последующих Four Seasons, муниципальный центр для съездов и конференций в Калгари длиной в целый квартал – это лишь малый перечень метаний в поиске «того самого формата».



В начале 1970-х компания оказалась на грани банкротства: недооценка экономических условий и быстро развивающаяся инфляция чуть было не погубили бизнес. Шарп так характеризует тот момент: «Я оказался перед выбором. Разориться медленно, снижая качество, или быстро, поддерживая его на высоте». Было принято решение продать все отели, которые не соответствовали новому видению Изадора – создать сеть лучших отелей в мире. Он определенно играл ва-банк.

Я оказался перед выбором. Разориться медленно, снижая качество, или быстро, поддерживая его на высоте.
Первоначально стремление Шарпа сделать ставку на качество не разделяли большинство его коллег: - Как мы будем его [качество] контролировать? - растерянно спрашивали подчиненные. - Мы не станем этого делать. Мне кажется, выражение «контроль качества» - неправильный термин. Ни сложные методы оценки, ни проверки, ни обучение не помогут добиться качества, – парировал Шарп, - взгляните на компании, которые стремятся обеспечить качество. Думаю, многие из этих фирм терпят неудачу, занимаясь так называемым контролем качества, поскольку не учитывают точку зрения потребителя. А потребителю прежде всего важна ценность. В обмен на свои деньги он хочет получить максимальную ценность.

Шарп обратился к опыту… McDonalds. Проведя один день в тренинговом центре, доступ в который получил благодаря своей дружбе с президентом McDonalds в Канаде, он вдруг понял, что

Качество не всегда означает роскошь. Оно означает, что потребитель получает то, на что рассчитывал, что его ожидания всегда оправдываются. Речь идет о результатах, о ценности.

Говоря о качестве обслуживания как источнике конкурентного преимущества, выступая перед своими коллегами и подчиненными, Шарп наталкивался на колоссальное сопротивление. Одни не видели смысла в таком направлении развития. Высокое качество предполагает высокую стоимость проживания. Готова ли небольшая, в сущности, компания, да еще и с долгами, конкурировать с гораздо более опытными и крупными игроками рынка?

Другие были уверены, что главная цель бизнеса - прибыль, а продуктивность достигается за счет соблюдения правил и контроля. Третьи были шокированы предложением Шарпа создавать такие взаимоотношения в коллективе, при которых рядовой сотрудник мог действовать самостоятельно, а для этого руководителям требовалось научиться делегировать ответственность и при этом отвечать за происходящее.

В целом, смысл речей Шарпа и обращений к руководителям компании и менеджменту гостиниц сводился к следующему:

Мы не можем изменить поведение наших подчиненных, не изменив собственное поведение. Нам нужны сотрудники, которые действуют осмысленно и самостоятельно и способны оперативно исправлять собственные промахи. Мы должны убедить их воспринимать интересы компании как свои собственные и добровольно взять на себя ответственность. Мы хотим, чтобы они сами руководили своими действиями. Постарайтесь обуздать свое эго и дайте возможность тем, кто работает под вашим началом, проявить себя. Именно эти люди лучше всего знают наших клиентов, и нам следует помнить, что от них зависит конечный результат. Фразу «делай, как я сказал» должна сменить другая: «делай как я».

С тех пор прошло уже более 40 лет. Four Seasons продолжает удерживать марку одной из ведущих гостиничных компаний, известных, прежде всего, благодаря своему качеству услуг. И, хотя внедрение нового видения основателя компании, Изадора Шарпа, и проходило не гладко, результат очевиден.

Многое из того, что привнес Four Seasons в индустрию гостеприимства с успехом было скопировано конкурентами.

Например, именно Four Seasons стала первой в Северной Америке компанией, которая начала предоставлять гостям халаты и банные принадлежности. Уборка номера два раза в сутки, глажка одежды в течение часа, круглосуточная химчистка и прачечная – также нововведения, которыми мы обязаны Four Seasons. В 1982 году был представлен особый матрац, который с тех пор является неотъемлемым атрибутом каждого гостиничного номера гостиниц этого бренда. А в 2014 году усовершенствованные технологии, применяемые в отелях, уже позволяют выбирать жесткость матраса и создавать персональные условия для великолепного сна. В 2015 компания запустила своей собственный Four Seasons Private Jet, став первой гостиничной компанией, перенесшей гостиничный сервис класса люкс на борт самолета.

Все это – результат работы команды, признания возможностей конкретных людей и предоставление ресурсов для реализации каждого сотрудника. «Наши убеждения проявляются прежде всего в нашем отношении друг другу. Идет ли речь о гостях, клиентах, деловых партнерах или коллегах, мы неизменно стремимся обращаться с другими людьми так, как хотим, чтобы другие обращались бы с нами» - именно так сформулировано обращение к сотрудникам Изадора Шарпа, основателя Four Seasons.

Смещение внимания компании с процесса заработка денег на создание ценности для клиента позволило Four Seasons создать устойчивое конкурентное преимущество - такое, которое очень сложно скопировать, и, к тому же, востребованное – до тех пор, пока клиенты будут ценить высококлассный сервис и качество. А значит – всегда.

Анастасия Белякова / Add One Touch по материалам книги Шарп И., Философия гостеприимства Four Seasons: качество, сервис, культура и бренд / Изадор Шарп при участии Алана Филипса.

Источник: http://hotelier.pro/management/item/417-fourseasons

Начало учебного года в Турции перенесено на две недели, сообщает  портал BGN News. Решение о переносе принято по просьбе мэров трех курортных городов и поддержано правительством. Власти пытаются компенсировать потери туристического сектора за счет своих соотечественников.   

Вместо 14 сентября занятия в турецких школах начнутся 28 сентября. С предложением перенести начало учебного года выступили мэры трех курортных городов. Их предложение поддержало правительство Турции. Турбизнес рассчитывает продлить сезон за счет своих соотечественников, родителей, чьи дети пойдут в школу позже обычного. Кроме того, после переноса начала учебного года праздник Курбайн Байрам, который приходится в этом году на 24-27 сентября, попадет на время каникул. И это тоже, по мнению представителей курортной сферы, будет способствовать увеличению дохода туристического сектора.   
В туристическом секторе Турции в этом году наблюдалось падение доходов в силу разных причин, в том числе падения потока российский туристов. За первое полугодие турсектор Турции потерял 2,25% турпотока. Доходы бюджета страны снизились на 13,8% по сравнению с тем же периодом прошлого года.