Аналитики выяснили, сколько тратят туристы в самостоятельных путешествиях по России и за рубежом, сообщили в пресс-службе Aviasales.

Треть путешествовавших этим летом россиян, согласно результатам исследования, побывала на курортах Черного моря. В среднем, они проводили на побережье девять дней. Траты по карте на семью составляли 70-75 тысяч рублей, и это без перелета.

В пресс-службе уточнили, что специалисты учитывали самые популярные расходы: покупку еды, походы в рестораны и кафе, отели, транспорт, развлечения, сувениры, снятие наличных.

Оказалось, что половина суммы уходила на проживание, еще около девяти тысяч — на еду в заведениях общепита, пять-шесть тысяч — на продукты в супермаркетах.

Из российских направлений популярностью также пользовались Санкт-Петербург (62 тысячи рублей), Калининград (52 тысячи), Северный Кавказ (от 57 до 70 тысяч), цены приводятся из расчета пяти дней.

Из путешествовавших самостоятельно за рубеж, большинство этим летом выбрало отдых в Турции — 23 процента. Поездки сюда были одними из самых бюджетных: в среднем, россияне тратили 92 тысячи рублей. Также спросом пользовались туры в Грузию (от 98 тысяч), Египет (120 тысяч) и Объединенных Арабских Эмиратах (190 тысяч). В этих странах наши соотечественники проводили обычно около 10 дней.

Каждое пятое бронирование за рубеж пришлось на открытые страны Европы, отметили в пресс-службе. Однако поездки туда оказались еще дороже: за 10-дневное путешествие в Черногорию, например, туристы отдавали 180 тысяч рублей, в Грецию — 200 тысяч.

По материалам РИА Новости 

***

Справки и/или заказ путевок в Сочи, Крым, КМВ и за рубеж — по тел./whatsapp +7 (918) 409-83-05 или по Бесплатной линии 8 (800) 700-51-55.

Полезные статьи и обзоры здесь!

Ряд российских туроператоров заявил о расширении полетной программы в ОАЭ, это направление может стать главным конкурентом Египта в осенне-зимний период, сообщили представители отрасли.

Anex Tour и "Интурист" объявили о расширении полетной программы в ОАЭ. Если прежде туры в Дубай предлагались на базе регулярной перевозки, то этой осенью путевки сформированы на рейсах их партнера Azur air.

Заказ туров в ОАЭ и Египет для жителей Сочи и Юга России — по тел./whatsapp +7 (918) 409-83-05.

"Мы можем отметить высокий интерес к ОАЭ с момента открытия продаж. В осенне-зимнем сезоне направление всегда пользовалось большим спросом, и добавление новых рейсов позволит восполнить нехватку перевозки и сделать направление доступнее для жителей России", — отметили в пресс-службе Anex Tour.

Собственная полетная программа 3 октября в Дубай на крыльях Azur Air стартует у "Интуриста". "В нее войдут Москва, Ростов-на-Дону — c 16 октября, Самара — с 18 октября, Казань — с 19 октября. Частота рейсов — один раз в неделю. Кроме того, туры в ОАЭ на базе регулярных рейсов у нас сформированы из 15 городов России", — сказали в пресс-службе компании.

Стоимость недельного тура с размещением в отеле "три звезды" в Шардже с заездом в октябре стартует от 57,9 тысячи рублей на двоих. Это сопоставимо с ценами на отдых в Египте. Например, недельный тур в Шарм-эш-Шейх в отель "три звезды" начинается от 59,4 тысячи рублей.

Azur air полетит в Дубай из девяти городов. Рейсы раз в неделю будут выполняться из Москвы, Ростова-на-Дону, Самары, Казани, Перми, Махачкалы. 

По материалам РИА Новости!

Заказ туров в ОАЭ и Египет для жителей Сочи и Юга России — по тел./whatsapp +7 (918) 409-83-05.

Газета «Коммерсантъ» №171 от 22.09.2021, стр. 10

Доходы санаториев восстанавливаются

На фоне активного восстановления спроса на санаторно-курортный отдых доходы профильных учреждений в России в этом году могут достигнуть 85–90% от докризисных. Показатели здравниц восстанавливаются заметно лучше, чем доходы сильно зависящих от интуристов отелей. Но вопреки ожиданиям программы реабилитации от COVID-19 не приносят им дополнительного дохода: гости отнеслись к ней скептически.

Доходы санаторно-курортных организаций в 2021 году могут выйти на уровень 85–90% от показателя 2019 года, который оценивался в 152,6 млрд руб., прогнозируется в исследовании «Топ-100 российских здравниц» Ассоциации оздоровительного туризма и корпоративного здоровья (АОТ). Достичь докризисного уровня рынку не позволят рост налоговой нагрузки, падение доходов населения, нехватка обслуживающего персонала и сохраняющиеся ограничительные меры, добавляют аналитики.

Восстановление рынка происходит после резкого спада: в 2020 году, по данным ЕМИСС, доходы отрасли сократились за год на 31%, до 104,9 млрд руб., а загрузка оказалась минимальной за пять лет — 29,5%, за год это значение снизилось на 20,2 процентного пункта. В общей сложности в российских здравницах в прошлом году побывали 4,04 млн человек, что на 34% ниже, чем в 2019 году, а совокупный убыток отрасли вырос на 72%, до 12,9 млрд руб. В АОТ спад основных показателей в прошлом году связывают с действовавшими ограничениями: с конца марта до июня здравницы не могли принимать гостей. По мнению председателя АОТ Елены Трубниковой, более глубокого падения удалось избежать за счет мер господдержки и перераспределения потребительского спроса в сторону внутреннего туризма.

По данным ассоциации, летом 2021 года санатории ощутили рост загрузки на 80% год к году.

Это подтверждают данные властей регионов. По информации министерства туризма и оздоровительных курортов Ставропольского края, за январь—август в регионе отдохнули 800 тыс. человек (400 тыс. из них — в санаториях), против 240 тыс. за тот же период годом ранее. В этом году власти рассчитывают на восстановление сегмента к докризисному уровню. В Краснодарском крае совокупный турпоток за восемь месяцев оценивают в 12,4 млн человек, что всего на 2% ниже показателя 2019 года. Министерство курортов и туризма Крыма отмечает, что в июне—августе местные здравницы были загружены на 90–95% против 70–75% двумя годами ранее.

Гендиректор туроператора «Дельфин» Сергей Ромашкин считает, что с точки зрения внутреннего спроса темпы восстановления санаторно-курортного сектора сопоставимы со всей гостиничной отраслью. В курортных регионах, продолжает эксперт, итоговые показатели в этом году могут превысить докризисные на 15%, а в центре страны — оказаться ниже. «Сильное влияние оказывали вводимые ограничения, например, в Подмосковье в какой-то период гости должны были каждые три дня сдавать ПЦР-тест, что привело к снижению спроса»,— отмечает он.

Управляющий партнер Ivashkevich Hospitality Станислав Ивашкевич предполагает, что ситуация на гостиничном рынке сейчас сложнее: в Москве доходы отелей в среднем в два раза ниже, чем до кризиса. По его прогнозам, загрузка по итогам 2021 года составит 45–50% против 80% в 2019 году.

В то же время доходы санаториев, по мнению господина Ивашкевича, фактически не упали: на их загрузку фактически не влияют интуристы, в то время как городские отели от них сильно зависят.

Дополнительную поддержку здравницам в этом году могли бы оказать последствия пандемии: в АОТ отмечают, что в 2021 году в системе ОМС предусмотрено 30 млрд руб. на постковидную реабилитацию. По оценкам организации, профильные программы предлагают 30% санаториев — это здравницы с лицензией на медицинскую реабилитацию. Впрочем, спросом они пока не пользуются, формируя только 4% от общего объема рынка. Сергей Ромашкин называет завышенной и этой оценку, отмечая, что в его практике такие услуги реально приобрели буквально несколько десятков человек.

Александра Мерцалова

Ежегодно Всемирный экономический форум выпускает отчет "The Future of Jobs Report".

Он ставит своей задачей осветить:

1. перспективы рынка труда, направления развития технологий, самые востребованные навыки на ближайшие пять лет;

2. влияние пандемии на экономические циклы в долгосрочной перспективе

В отчете использованы данные качественных и количественных исследований. Он объединяет оценки бизнес-лидеров и данные различных источников, чтобы отразить текущую ситуацию и сделать прогноз на ближайшие годы.

https://e-l-c.ru/top10skills

Фронтдеск.ру решил поговорить с Екатериной Мильчинской, генеральным менеджером отеля Riviera Sunrise г. Алушта, республика Крым, управляющая компания - UPRO GROUP, чтобы узнать, как отель может помочь своим сотрудникам, особенно менеджерскому составу, справиться с профессиональным выгоранием, работе в условиях неопределенности и стресса.

Ситуацию с внутренним туризмом знают все: люди, измученные непредсказуемыми распоряжениями властей по открытию и закрытию границ, бронируют российские курорты. С одной стороны, рынку это во благо: в престижных отелях Крыма, Сочи (особенно Красной Поляны) цены поднимаются до сотен тысяч рублей за сутки за номер. С другой – «амортизация» персонала колоссальная. Многие сотрудники, особенно менеджерский состав, уже круглый год работают в режиме постоянного стресса, и многие из них сталкиваются с профессиональным "выгоранием".

Вызовы

«В Riviera Sunrise мы «вошли» в карантин со штатом 150 человек. И на генеральном менеджере и управляющей компании лежала большая ответственность за людей: сократить их, как поступали другие, мы не могли. Сначала увели команду в простой 2/3 отеля, при этом все подписали уведомления за 2 месяца о переводе на МРОТ. Уровень неопределенности был высок: никто не знал, насколько затянется карантин, и мы оценивали запас прочности сначала в 3 месяца, потом в 5… Главной задачей было  сохранить штат целиком. Сотрудников, живших, в общежитиях, переселили в номерной фонд для снижения расходов. Кормили команду также за свой счет, чтобы минимизировать их траты. Как раз эта позиция и дала нам возможность сохранить тот штат, который позволил нам открыть отель 15 июня 2020 «с нуля» и вынести колоссальную нагрузку на процессы, когда россияне внезапно рванули на курорты.

Кстати, МРОТ был «формальным»: уже в июне мы восстановили 100% окладов линейному персоналу, а в июле - среднему менеджменту и руководителям.  При этом каждый месяц заново переподписывали с каждым сотрудником согласие на оплату в размере МРОТ, но ни разу им не воспользовались: этот документ был просто подстраховкой с юридической точки зрения. Такие управленческие решения обеспечили нам лояльность персонала, доверие, мы были в одной лодке. У нас не было ни одного случая похода в трудовую инспекцию, как не было и жалоб: минувший год, наоборот, сплотил штат.

Ну а кто не смог принять такой формат работы, - ушли. Заодно мы «почистили» команду от нелояльных работников, которые саботируют или просто халтурят – это было заметно даже на массовых субботниках, когда мы узнали о скором открытии курортов, и нужно было очень быстро привести отель в порядок. Этакий фильтр и по совпадению ценностей, и по человеческому отношению.

Возможности

«Зато «падение» рынка Москвы и Санкт-Петербурга открыло перед нами новые возможности в том смысле, что когда мы смогли нанять освободившихся опытных менеджеров из сетевых отелей, которые раньше не рассматривали курортные объекты, и уж тем более не задумывались о крымских вариантах. В итоге мы получили сильную команду менеджмента. Более того: они привели «линейный» персонал. Что оказалось особенно важно для F&B: в Крыму очень большая проблема именно с ресторанами, персонала не хватает. В итоге вновь нанятые менеджеры дали сигнал проверенным линейным сотрудникам, причем из разных регионов; те тоже были рады работать со знакомым руководством. Так что мы избавились от проблемы комплектации штата: работники пришли вслед за лидером.

Это была отличная возможность пригласить сильных игроков за вменяемые деньги. Что сразу сказалось на «приросте» в сервисе, оперативности и уровне корпоративной культуры.

Единственное «но» - приходилось очень оперативно договариваться: мы конкурировали со многими работодателями, но в итоге обошли даже более серьезных быстрым принятием решений, предоставлением job offer и практически моментальным выводом сотрудника на работу.

Ну и еще один явный плюс: в 2020-м к нам впервые поехали гости, которые ранее бронировали luxury отели Дубая, Испании, Италии. И им особенно важно было не показать, что в какие-то моменты в отеле, извините, «фарш». Это было очень сложно, но это было своего рода вызовом, с которым мы справились» 

Как обеспечить стабильность команды

С 01 июля в Крым поехала вся страна. Персонал работал уже на полную ставку и получал 100% зарплаты, но все равно был риск, что коллеги через дорогу в любой момент могут их переманить. И как удержать людей?

«Особенно когда речь не о линейном персонале. У тебя могли перекупить повара – причем так, что он попросту утром сообщал, что больше не выйдет на работу. И это было, пожалуй, одним из самых тяжелых моментов прошлого года: ведь у нас есть определенный бюджет на зарплату, выше которого не прыгнешь. При этом нет сотрудников СНГ, которые могли бы «заткнуть» дыры в плане аутсорсинга – персонал из стран СНГ не приехал до сих пор».

Как уточнила спикер, отчасти удалось решить вопрос запуском системы финансовой мотивации работников ресторана, чего раньше никогда не делали: процент от продаж. Каждый понимал четкую связь объема продаж и получаемого дохода.

«Тогда считать мы стали раны…»

«В тот сложный период все силы были брошены на поддержание полноценного кадрового состава: даже я сама сидела и шерстила рынок Москвы, Санкт-Петербурга.
Именно в этот момент мы, к сожалению, потеряли нашего директора по кадрам: сотрудница не смогла справиться с продолжающимся неделями сильнейшим стрессом и цейтнотом, и уволилась по собственному желанию.

Пришлось подхватывать. Мой личный «результат» - случившийся летом небольшой инсульт; к счастью, без серьезных последствий. Честно скажу: было неимоверно тяжело. И именно здесь выручила командная работа: топ-состав управляющей компании встал у руля, руководители служб подстраховали – распределили между собой мои обязанности. Так что именно наша команда в тот момент помогла сохранить рабочие процессы – так, что ни гости, ни собственники ничего не заметили.

Но скажу, что в той ситуации больше всего «выгорел» не линейный персонал, а топ-менеджмент: директоры, руководители, занимающиеся рекрутингом и адаптацией. Последним было особенно непросто еще и в том смысле, что об открытии крымских отелей сообщили довольно поздно, и всех вновь нанятых пришлось готовить в экспресс-режиме. При том что в нашей гостинице, с ее изобилием услуг и огромной территорией, захватывающей реликтовый парк, и в обычном-то темпе непросто сориентироваться - даже чисто топографически.

Так что держались во многом на одной силе воли».

Как минимизировать стресс?

«Я каждый день внимательно смотрела на летучках, как чувствуют себя мои менеджеры. На этих коротких собраниях мы обсуждали самые насущные проблемы – и тут упоминались и личные в том числе: ведь у многих умерли или тяжело болели ближайшее родственники… Поэтому мы старались дать людям любую возможность хоть чуть-чуть отдохнуть. Кого-то выводили на удаленку с полной оплатой, чтобы можно было присматривать за близкими, не теряя в доходе; кого-то отправляли в отпуска или на частичную занятость, чтобы работники могли хоть немного выдохнуть. Кого-то отправляли банально отоспаться на несколько дней, с сохранением заработка. Но некоторые все равно покинули команду, в том числе ценные супервайзеры: не выдержали нагрузки.

Тут  ведь как: линейный персонал, как это ни смешно, в крайнем случае может снять стресс, уйдя на пару дней в запой. Топ-менеджеры себе такого позволить, увы, не могут. По сути, как генеральный менеджер, ответственный за огромный объект, ты даже не можешь себе позволить внезапно умереть».

Кризис превратился в "школу кадров"

Итогом этого тяжелейшего года стало то, что у нас «выросло» много своих специалистов. Су-шеф поднялась до шеф-повара, появился «свой» операционный директор из F&B. А из линейных сотрудников сформировался кадровый резерв для будущих супервайзеров,  что очень облегчает жизнь. А поскольку мы – управляющая компания, и в этом году вышли в новый для нас регион (в Анапу), для персонала открылись гораздо большие возможности роста внутри сети. Причем буквально за год  - в нынешних-то непростых условиях.

Не зря говорят: за одного курортного генерального менеджера четверых городских дают. Так оно и есть: курортный отель – это ведь и огромная инфраструктура в том числе. За которую надо отвечать. А еще надо отвечать перед собственником за репутацию и выполнение обязательств, а перед брендом – за финансовый результат».

Сложности курортных отелей

«В 2021 году, к счастью, загрузка идет равномерная по всему году. Не такая большая, но в любом случае она выросла: люди оценили отменный cервис, который – к их удивлению – оказалось можно найти в Крыму.

Но вообще типичная проблема сезонного отеля – «запуск» к сезону, а в конце сезона все постепенно угасает. Этого нельзя допускать: низкий сезон нужно тратить на выстраивание стабильных рабочих процессов и повышение квалификации работников: им нельзя давать расслабиться.

А еще надо держать преимущество на рынке труда, чтобы не терять сотрудников, соблазнившихся зарплатой чуть-чуть выше. Но это уже вопрос командного духа и преданности работодателю».

Что останется в качестве постоянных практик?

«Первое: в наших отелях совершенно точно в будущем закрепится KPI-подход, опирающийся на 3-4 ключевых показателя эффективности. Потому что окладная система привлекает в команду людей без особых амбиций, которым нужна стабильность, и которые не хотят претендовать на что-то большее.

Второе – останется «наградной» процент от продаж. Поэтому что это – понятный показатель, на который ты можешь напрямую влиять в своей ежедневной работе. А не гипотетические «квартальные планы продаж», которые зачастую нереально выполнить.  

Третье – развитие системы наставничества.

Четвертое – хороший кадровый резерв. Понятно, что если речь о независимом отеле, то, скорее всего, руководству придется мириться с тем, что оно готовит кадры для своих же конкурентов. Но так или иначе это – отличная площадка для «роста» персонала».

Ну и пятое – практика «плечом к плечу». Мой личный пример: в июле 2020 года мы работали по 18 часов в день, особенно не хватало мойщиков на кухне. А ведь как раз тогда это был самый сложный вопрос: требовалась идеальная чистота в зоне F&B, вы помните все эти требования и проверки Роспотребнадзора. В результате на кухне то и дело начиналась истерия.

Поэтому я, приходя в отель в 6.30 утра, до открытия завтраков (в 7.30) всегда забегала на мойку. И если видела, что F&B директор и бренд-шеф, только что приехавший к нам из Санкт-Петербурга, лихорадочно домывают оставшуюся с вечера посуду, вставала к соседней мойке и тоже помогала коллегам. Это очень поддерживало и вдохновляло сотрудников».

Резюме

«Выгорание – это туннельное мышление, когда ты не видишь альтернатив. Поэтому обязательно нужны точки зрения со стороны, «мозговые штурмы» и т.д. А также – моральная поддержка персонала: когда я выхожу к своим менеджерам, я всегда улыбаюсь. Если GM в хорошем настроении – то и в компании все более-менее. Приходится «держать» всех своей силой воли, тактичностью, собственным примером и позитивом.

Но как раз это позитивное мышление, гибкость  и открывают новые ракурсы. Твой инструмент – это твоя личность. Держитесь – даже в патовых ситуациях – и ищите возможности. Только это и дает возможность выиграть на высококонкурентном рынке, среди команд, которые находятся в аналогичных условиях.

Кристина Голубева, Frontdesk.ru