Газета «Ведомости»: Власти начали рассматривать туризм как источник экономического роста и готовы стимулировать развитие отрасли.

Вклад туризма в ВВП России – 3,5%, но есть задача увеличить долю как минимум до 6% в среднесрочной перспективе, заявил замминистра экономического развития Сергей Галкин на конференции «Ведомостей» «Туризм в России» в мае. Также к 2035 г. Россия должна войти в топ-10 туристических направлений по рейтингу Всемирной туристской организации ООН (United Nations World Tourism Organization, UNWTO), сказал он.

Пока Россия на 16-м месте в этом рейтинге с 24,6 млн иностранных туристов в 2018 г. То есть, хотя в России прошел чемпионат мира по футболу, ее место в рейтинге не изменилось и турпоток вырос на 0,66% (годом ранее в России побывало 24,4 млн туристов). Это несмотря на то, что каждый 10-й иностранный болельщик в августе – декабре 2018 г. вернулся в Россию, использовав безвизовый въезд по паспорту болельщика Fan ID, как подсчитал Сбербанк (всего иностранцы получили 843 000 Fan ID, по данным Минкомсвязи). Правда, стоимость платных услуг, оказанных гостиницами и прочими местами размещения, выросла значительно: на 12,86% до 248,2 млрд руб. В целом внутренний туристический рынок Минэкономразвития оценивает в $70 млрд, из них около $12 млрд приходится на иностранцев.

Стратегия для туризма

Рядом с Россией в рейтинге UNWTO Малайзия (15-е место, 25,8 млн иностранных туристов) и Канада (17-е место, 21,2 млн иностранных туристов). На 10-м месте, куда стремится Россия, – Великобритания с 35,1 млн туристов.

Достичь амбициозных целей, по задумке министерства, должна помочь стратегия развития туризма до 2035 г. Министерство также готовит дорожную карту ее выполнения. Стратегию развития в России до 2035 г. анонсируют 10 июня, обещала вице-премьер Ольга Голодец (цитата по «Интерфаксу»). Туризм – двигатель развития экономики, подчеркнула она.

По дорожной карте на поддержку отрасли в ближайшие шесть лет может быть выделено около 100 млрд руб., рассказывал ранее «Ведомостям» федеральный чиновник.

Минэкономразвития рассматривает разные виды поддержки отрасли, говорил Галкин: это кредиты по сниженной процентной ставке, возможно, специальный налоговый режим по аналогии с ТОРами. Малый и средний бизнес в туризме смогут получать кредиты по ставке 8,5%. Но, воплощая новую стратегию, «важно не размазать деньги тонким слоем», а сконцентрироваться на приоритетных туристических направлениях, отметил замминистра. Поэтому Минэкономразвития предлагает развивать конкретные точки притяжения. Пилотные проекты, согласно дорожной карте, должны быть отобраны уже к июлю, а через год будет выбран основной пул проектов.

Предварительный список проектов еще формируется, говорит федеральный чиновник. Пока формируются группы туристических регионов – например, в проект «Две столицы» помимо Москвы и Санкт-Петербурга войдут Московская, Ленинградская и Новгородская области, Кронштадт, перечисляет он, в проект «Большая Волга и Каспий» – сразу три региона: Волгоградская, Нижегородская и Астраханская области, а в «Балтику» – Калининградская область. Разумеется, включены уникальные территории – Байкал, Алтай, Камчатка. Где-то достаточно снять барьеры и помочь с продвижением, где-то нужны серьезные вложения в инфраструктуру, объясняет чиновник.

Точки притяжения

Для создания точек притяжения будет запущена специальная структура – Центр развития туризма, знает федеральный чиновник. У центра будет два основных направления – подготовка проектов развития приоритетных туристических территорий, а также маркетинг и продвижение. 

Перед тем как развивать проекты, нужно будет провести масштабное исследование спроса, чтобы точно знать, какие объекты где нужны и кто в них приедет, еще до того, как начинать проектировать, рассказывает он. 

Работа собственно над проектами – это создание федеральной команды, которая поможет разработать проект, сделает его финансовую модель, поможет с поиском инвесторов и федеральным софинансированием. И продвижение – для кого-то нужно только оно, где-то оно понадобится только по завершении проекта, продолжает чиновник. 

В Центр развития туризма планируется преобразовать одно из подведомственных учреждений Федерального агентства по туризму (Ростуризм), знает чиновник Ростуризма. У самого Ростуризма в новой схеме будет роль центра компетенций по отраслевой повестке и точки входа для региональных проектов и общественных инициатив, говорит он.

Сейчас качество проектов в регионах оставляет желать лучшего, хотя, безусловно, есть и хорошие проекты и команды, но не везде, поясняет федеральный чиновник, и это замкнутый круг: нет проектов – нет инвестиций. Поэтому отбор и проработка проектов должны проходить при поддержке рыночных экспертов в разных областях, только тогда можно упаковать хороший окупаемый проект, а не зарывать госинвестиции в землю, заключает он, и федеральный центр готов выделять финансирование на такую упаковку.

Многие региональные команды, к сожалению, пока не умеют работать с инвесторами, согласен председатель Ассоциации отельеров Крыма и гендиректор Mriya Resort & Spa Грант Бабасян. 

Поскольку у них нет компетенций, то инвестору приходится все делать самому: искать площадку, договариваться о строительстве, получать разрешительную документацию. А хорошо бы, чтобы был алгоритм, как работать с инвестором, и чтобы, когда появится компания, готовая вложить 100 млн руб. в туристическую отрасль, за ней закрепляли менеджера от государства, который решал бы ее проблемы, считает Бабасян. Сейчас хорошо только тем инвесторам, которые кого-то знают во власти.

Важность туризма понимают многие регионы, говорит вице-президент агентства Moody’s Семен Исаков. 

В условиях небольших инвестиций в промышленный сектор надеяться на быстрый рост региональных экономик не приходится, ведь, даже если приступить к реализации огромных инвестиционных проектов прямо сейчас, эффект будет в лучшем случае через 3–5 лет, замечает Исаков. И в таких условиях при эффективных инвестициях в туристический сектор увеличения потока и небольшого эффекта для экономического роста можно ожидать достаточно быстро, считает он. Но далеко не все из тех регионов, которые это понимают, что-то активно делают, констатирует Исаков. В некоторых власти даже хотят помогать инвестору, но не знают, как это делать, объясняет Бабасян. В регионах дефицит компетентных кадров – как в индустрии, так и в органах власти, добавляет он.

Главной точкой роста станет развитие внутреннего регионального туризма, уверен Бабасян. Платежеспособные туристы, повидавшие мир, теперь готовы остаться в России. Поэтому в стратегии должно быть заложено развитие уровня именно межрегионального туризма, говорит он.

Компетенции и финансирование

Опрошенные «Ведомостями» регионы признают, что поддержка федерального Центра развития туризма пришлась бы кстати. В Калининградской области есть несколько крупных проектов, передал через представителя министр по культуре и туризму Калининградской области Андрей Ермак. Это проект водных маршрутов Е-70, «Музейный квартал», «Русская Балтика», который связан с освоением всего побережья. Их оценка командой проектного офиса позволила бы более точно просчитать эффективность. Проектный офис был бы хорошей институциональной поддержкой, потому что экспертиза региональных проектов очень важна, объясняет он.

Владивостоку очень нужна поддержка в создании туристических объектов, ответил «Ведомостям» представитель администрации города, нередко нужен взгляд со стороны, из столичного или даже зарубежного проектного офиса, «лишь бы такой взгляд был грамотным, гармоничным, учитывающим местные условия и согласованным с местным сообществом».

У Приморского края есть запрос на такой центр, передал через представителя директор департамента туризма Приморского края Константин Шестаков: «У нас есть целый ряд успешных кейсов по привлечению иностранных инвесторов, и в этом наш уровень компетенций достаточно высок, но когда мы говорим о привлечении федерального финансирования, безусловно, методологическая поддержка была бы важна».

Но важно и само финансирование из федерального бюджета, признают регионы. Оно даже важнее, потому что это тот завершающий этап, без которого задуманные проекты в принципе не получатся, говорит Ермаков. Эти пункты должны идти друг за другом: сначала компетенция, которая влечет за собой помощь в поиске финансирования, заключает он. 

Финансирование нужнее, согласен представитель администрации Владивостока, «если есть средства, мы на местах сможем найти компетентных специалистов» для разработки концепции того или иного объекта, проектировщиков (даже в других регионах) и исполнителей. Нужна помощь в финансировании строительства обеспечивающей инфраструктуры, признает представитель министерства курортов, туризма и олимпийского наследия Краснодарского края. Это даст возможность для инвестиционного развития курортных территорий и создания уже за счет частных капиталовложений новых предприятий санаторно-курортного и туристического комплекса Краснодарского края. У Приморского края тоже в первую очередь запрос на софинансирование создания транспортной и инженерной инфраструктуры крупных инвестиционных проектов, «поскольку это ложится тяжелым бременем на привлекаемых нами инвесторов», такие расходы непонятны иностранным партнерам, «поэтому мы хотели бы переложить это на бюджет, в том числе федеральный».

Самый главный туристический объект, которому нужны средства и проекты для развития во Владивостоке, – Владивостокская крепость, второй – парк Минного городка. «Есть и другие предложения», – отмечает представитель городской администрации. Краснодарский край уже предлагает пакет проработанных инвестиционных проектов, заявил представитель министерства курортов, туризма и олимпийского наследия Краснодарского края. В Единую систему инвестиционных предложений включено 29 инвестпроектов санаторно-курортной и туристической отрасли на общую сумму более 30,4 млрд руб. А также 20 земельных участков для строительства, уточнил он.

Государство vs рынок

Отрадно видеть, что правительство начинает смотреть на туризм как на возможный драйвер роста российской экономики или драйвер роста определенных регионов, – это новый подход к индустрии, комментирует партнер Deloitte Артем Васютин. Привлекая туристов, регион экспортирует свои услуги, привлекает больше денег, создает рабочие места – и хорошо, что теперь эти выгоды все понимают.

При адресной поддержке отдельных проектов все равно нужен системный подход – если это туристическая база на Байкале, то в проекте должен быть и причал с судами, ресторан, экскурсии, объясняет партнер EY Ольга Архангельская. Нужно, чтобы проекты дополняли друг друга и давали развитие авиаперевозкам, турагентствам, гостиницам, ресторанам и малому бизнесу с сувенирной продукцией. Иначе от точечных проектов и эффект будет точечным, предостерегает Архангельская.

Эффект от развития уже имеющихся точек притяжения сомнителен, считает Архангельская: это как искать, где светлее, а не там, где потеряли. Важно сначала оценить состояние всех регионов и посмотреть, где есть потенциал, но пока нет турпотока или где намечается спрос, но не хватает доминанты, чтобы связать между собой имеющиеся объекты, советует она.

Государство сможет поддержать через проектные офисы небольшие проекты, в основном в сфере малого и среднего предпринимательства, но это не скажется на состоянии туризма в целом, опасается Васютин. А у крупных проектов обычно есть ресурсы для развития.

Сильное государственное участие в индустрии – это не выход, она должна регулироваться прежде всего бизнесом, убежден Васютин. Если есть платежеспособный спрос, бизнес сам придет в отрасль, а от государства может потребоваться только точечная федеральная и региональная поддержка, например создание инфраструктуры – дорог, аэропортов, – снижение визовых барьеров. Вот это круг обязанностей государства, где оно может эффективно помочь, говорит Васютин.

Конечно, поддержка государства – это временная мера, но она стимулирует развитие, поднимет общий уровень, и тогда уже заработают рыночные механизмы, говорит Бабасян. 

На Северном Кавказе бизнес уже создал Центр развития регионального туризма в Пятигорске – это центр компетенций, занимающийся подготовкой кадров, разработкой стратегий, подготовкой мастер-планов, работой с инвесторами, там же площадка диалога государства и индустрии гостеприимства, на ней все игроки отрасли могут собраться на стратегическую сессию и сделать новые продукты. Это показывает, что такие инструменты нужны, пока проект поддержало полпредство, но организаторы рассчитывают и на поддержку Минэкономразвития или Ростуризма, рассказал Бабасян. Ведь такие центры должны быть во всех федеральных округах.

Минэкономразвития прекрасно понимает, что развитием индустрии гостеприимства должен заниматься сам рынок, отвечает федеральный чиновник. Но проблема в том, что в этом сегменте рынок не сформировался – никогда не было устойчивого заказа на сборку подобного рода масштабных комплексных туристических проектов, поэтому задача государства – подключиться и создать спрос, Центр развития туризма создает спрос на кадры, на качественные проекты, объясняет он. И это будет спрос на включение людей разного профиля – экспертов в туристической индустрии, маркетологов, архитекторов, урбанистов, экологов, финансистов и проч. – в мультифункциональные команды. Потом эти команды смогут уйти в коммерческий сектор, создать конкурента Центру, говорит чиновник.

Источник!

Решил опубликовать статью Ицхака Адизеса (профессор, основатель и президент Института Адизеса (США) от 16 февраля 2017, написанном им для специального номера «Harvard Business Review — Россия» о ключевых идеях в управлении и бизнесе...

Любая теория рождается в ответ на острую проблему. 

Главная задача менеджмента в наши дни — управление изменениями, и в будущем значимость этой работы только возрастет. Перемены в нашей жизни происходят все быстрее и становятся все многограннее. Изменения политической обстановки почти мгновенно отражаются на экономике, которая, в свою очередь, влияет на социальные условия и законодательную базу. Происходящее в этом замкнутом круге трудно анализировать и предсказывать. Попробую сформулировать основные проблемы, с которыми придется столкнуться современным руководителям.

Факторы, с которыми стоит считаться

Технологический прогресс — один из двигателей перемен. Он во многом определяет, как в будущем люди станут управлять бизнесом. Как изменятся информационные технологии? Как внедрять их в жизнь компании? Как обес­печить их доступность и при этом безопасность? Все это основополагающие вопросы для управленцев.

Миллениалы становятся основой трудоспособного населения. 

Этика и подход к работе у молодого поколения принципиально отличаются от принятых у людей зрелого возраста — тех, кто помнит экономические кризисы. Миллениалы выросли во времена изобилия, и их представления о том, что такое работа, как ее следует выполнять и как она должна вознаграждаться, расходятся с представлениями старших коллег, которые находятся у руля многих компаний. Новое поколение жаждет самореализации — ему нужны свобода выбора, гибкий график, новый подход к рабочим процессам. А старшие ожидают от миллениалов дисциплины, самопожертвования, лояльности, верности одной компании — ничего из этого «игреки» не ценят. Молодежь не воспринимает авторитарный стиль руководства, к которому привыкли «ветераны». С этим культурным расколом необходимо активно работать.

Современный мир непрерывно сжимается. 

Скорость обмена информацией и транспортная доступность привели к тому, что расстояния перестали быть преградой для торговли. Глобализацию не остановить, несмотря ни на какие протекционистские тенденции. Чем больше компаний получают доступ к рынку, тем сильнее конкуренция — и тем выше потребность в стратегическом мышлении и внедрении принципиальных изменений.

Мультинациональные игроки становятся главной силой на мировых рынках и предъяв­ляют собственные требования к топ-менеджерам. 

Благодаря глобализации транснациональная компания может привлекать финансирование на американском фондовом рынке, производить продукцию на китайских фабриках, разрабатывать ее в Израиле, отдавать ИТ-мощности на аутсорсинг в Индию и торговать на рынках по всему миру. В состав ее топ-менеджеров входят представители разных национальностей, принадлежащие к разным культурам и по-разному относящиеся к работе. Им приходится соблюдать законы и платить налоги в разных государствах. Сложность управления подобной организацией возрастает в геометрической прогрессии. Руководители должны мыслить и строить планы глобально, при этом действовать и реагировать локально. Даются такие маневры нелегко.

Наступило время высоких скоростей. 

Технологии позволяют принимать решения все быстрее и быстрее, поэтому реакция на любые действия компании постоянно ускоряется. Помимо пространства сжимается и время. Из-за этого менеджеры переживают еще больший стресс.

Люди ищут смысл жизни. 

Чем в большей степени удовлетворены наши материальные потребности, тем меньше мы беспокоимся о завтрашнем дне, но чаще задумываемся о ценностях. Сегодня невозможно не замечать подъема религиозных чувств и растущего интереса к духовным практикам. Следует учитывать этот фактор при найме персонала, построении корпоративной культуры и маркетинговой политики.

Неизбежность конфликтов. 

Перемены провоцируют дезинтеграцию — всегда будут те, кто способен обернуть изменения себе на пользу, и те, кого новшества страшат и парализуют. Первые обычно забирают огромную часть пирога. Это заметно по схлопыванию среднего класса и растущему разрыву между богатыми и бедными. Отсюда социальная напряженность, противостояние рядовых сотрудников и их начальников и даже борьба между руководителями. В результате одной из главных задач менеджеров становится управление конфликтами.

Устаревание навыков. 

Сложность и скорость перемен приводят к тому, что люди раньше начинают считаться старыми. Я имею в виду, что в ряде отраслей, например ИТ, в сорок лет человеку уже сложно найти работу. Компании предпочитают сотрудников чуть за двадцать (скоро, боюсь, будет «чуть за десять»). Технологии прогрессируют так быстро, что ими успевают овладевать только самые юные. Эта специфика ставит перед менеджерами дополнительные вопросы: что делать с текучестью кадров, как переучивать оставшихся в компании «старичков» и т. д.

Я перечислил далеко не все перемены, которые так или иначе определят будущее менеджмента. Но сказанного довольно, чтобы понять: изменения очень масштабны, они происходят все быстрее, и их придется учитывать.

Что ждет менеджмент в будущем

Как управлять компанией в условиях нарастания неопределенности и рисков? Какие новые теории и практики могут возникнуть или уже возникают в ответ на перемены?

Лично я наблюдаю несколько важных процессов.

1. Закат авторитарного стиля управления. 

Изменения запутывают ситуацию до такой степени, что единолично контролировать принятие решений сегодня невозможно. Один начальник уже не способен оценить все риски в хаосе непрерывных перемен, необходимы согласованные действия целой команды. Соответственно, должна измениться вся структура организации.

2. Конец иерархии. 

Четкая, полувоенная система корпоративной иерархии не способна справляться с изменениями. Компания сегодня должна создавать каналы передачи информации, чтобы знания могли свободно распространяться не только сверху вниз, но и снизу вверх и по горизонтали. Сегодня предпринимается масса попыток разбить оковы иерархии. Мы наблюдаем становление систем, полностью ее отрицающих, — это и холакратия, и сетевые организации, и плос­кие структуры, и методология agile.

Впрочем, плоская организационная структура не решает всех проблем. В краткосрочной перспективе иерархия способна обес­печить эффективную работу компании, но, когда наступят неизбежные перемены, будет только мешать адаптироваться к ним. Полное же отсутствие иерархии придает системе гибкость, помогает справляться с изменениями, однако может затруднить проведение решений в жизнь. Выход — в двойной системе: для принятия решений нужна демократия, а для их реализации — диктатура. Культура компании должна нести в себе двойственность, хотя это непросто.

3. Сила командного духа. 

Традиционная субординация неэффективна, потому что современные проблемы слишком многоплановы, они требуют одновременного взгляда с разных сторон. Со временем управлять компанией будет все сложнее, поэтому руководителям уже сейчас стоит развивать взаимодействие в командах. Для решения комплексных задач очень важно сотрудничать, стирая внутриорганизационные границы. Многие компании уже сделали ставку на командную работу, но этого пока недостаточно.

4. Акцент на организационную архитектуру, а не на стратегическое планирование. 

Мы все хуже предсказываем будущее. Ни один эксперт не предвидел нефтяной кризис, случившийся в прошлом веке. Никто — даже центральные банки — не смог спрогнозировать финансовый кризис, который произошел уже в наши дни. Чем хуже мы можем ­предугадывать и планировать будущие события, тем гибче должна быть организация, чтобы в случае чего быстро менять направление работы. Поэтому менеджерам важно уметь выстраивать гибкую систему, в рамках которой никто не держится за свое кресло до самой пенсии.

5. Фокус на миллениалах. 

Молодое поколение начинает доминировать на рынке труда, поэтому менеджерам придется корректировать мотивационные и компенсационные схемы. Миллениалы не желают работать только за деньги — они хотят понимать, что их деятельность имеет смысл и нацелена на улучшение мира, а не просто на извлечение прибыли. Компании должны определить свои ключевые ценности и понять, как контролировать их соблюдение.

6. Прозрачность данных. 

Чтобы принимать оптимальные решения в условиях неопределенности, нужно опираться на данные. Такие системы, как Open Book, Balanced Score Card и Adizes Executive Dashboard, лишь закладывают основы будущих подходов к прозрачности информации.

7. Управление стрессом. 

Все перечисленные изменения означают одно: под прессингом реальности руководителям придется изменить свою суть, методы работы, убеждения и критерии самооценки. А значит, им потребуется новая информация о том, как справляться со стрессом.

8. Потребность в консультантах. 

Описанные изменения вынудят корпорации дополнительно обучать персонал и нанимать консультантов, чьи знания будут «перекрестно опылять» различные отрасли. Технологии консультирования тоже изменятся: вместо того чтобы просто описывать происходящее, консультанты встанут во главе перемен. Появляется новый рынок — организационная терапия, меняющая неэффективные компании. По моему мнению, профессия консультанта сильно — и не без потерь — трансформируется. Раньше консультант напоминал терапевта, выписывающего клиенту рецепт решения проблем. Теперь же он станет похож на психотерапевта. Клиент сам решит, что ему делать, а консультант поможет принять решение и воплотить его в жизнь. Начало этого перехода ознаменовало появление такой профессии, как коуч.

9. Здоровье организации как новая корпоративная цель. 

Руководители будут переосмысливать корпоративные цели, и это серьезное изменение, затрагивающее теорию и практику менеджмента. В рамках капиталистической модели компании существуют для блага своих инвесторов и владельцев, и до сих пор главным для бизнеса была прибыль в крат­косрочной или долгосрочной перспективе. Сегодня это уже не основная и не единственная цель компании, а лишь одна из многих. Со временем менеджеры и вовсе перестанут ориентироваться на выгоду стейк­холдеров. Мне представляется, что целью любой организации станет ее здоровье.

В погоне за прибылью многие организации стали неэффективными, погрязли во внутрен­них конфликтах, запутались в вариантах развития и дурно влияют на общество и окружающую среду. Здоровая компания — это гармоничная организация внутри и снаружи. Именно такие компании получают стабильную прибыль, в отличие от разобщенных и хаотичных. Как определить «здоровье» организации? Как его поддержать? Как вы­явить ранние признаки «болезни» и бороться с ними? Это совершенно новое поле для исследований, которое, я надеюсь, в будущем станет одним из главных направлений теории и практики менеджмента и лидерства.

10. Ценностный менеджмент. 

Как я уже говорил, рост благосостояния меняет общество и человека — материальные цели уступают место духовным, и это не может не влиять на бизнес. Я уверен, что ценности станут основным фактором при принятии решений. Например, в США компании направляют часть дохода на благотворительность, и это помогает им продвигать свою продукцию. Целый ряд руководителей уходит на пенсию или передает другим бразды правления, чтобы посвятить себя социально значимым проектам. Компании, нацеленные исключительно на прибыль и интересы акционеров, в будущем не смогут привлекать лучших специалистов, а в наши дни успех без них невозможен. Таланты пойдут туда, где уважают их ценности.

Россия в фокусе перемен

Что же в свете всех этих тенденций можно сказать о положении России? 

Я считаю, что российские менеджеры не успевают адаптироваться к современным реалиям, не говоря уже о том, чтобы активно меняться. Руководители до сих пор пытаются изучить и применить теорию, которую преподают в ведущих бизнес-школах Запада. С моей точки зрения, это неправильно, поскольку бизнес-школы, как любая бюрократическая система, сами развиваются слишком медленно. Они не ориентированы на поиск нового, а, скорее, анализируют старое, изучают, как компании добивались успеха в былые дни. Эдакий музей древностей или медицинский институт, студенты и сотрудники которого никогда не видели живых пациентов. Для формирования бизнес-лидеров будущего этого совершенно недостаточно. Любые инновации в сфере менеджмента рождаются в поле — и там же изучаются и фиксируются.

Кроме того, над российскими управленцами до сих пор тяготеет рок советского наследия: приверженность авторитарному стилю руководства и централизованному планированию. Им мешает культура, в которой существует уравниловка, кумовство и коррупция. В подобной среде ни к чему инвестиции в новые знания по менеджменту и новейшие управленческие методики. Преодолеть чисто российские культурные и средовые барьеры удается лишь избранным организациям с исключительно предприимчивым руководством. Таков, например, сейчас Сбербанк.

Еще одна преграда, мешающая перенимать инновации в менеджменте, возникает из-за того, что в России непросто работать зарубежным игрокам, а собственные ­мультинацио­нальные компании появляются редко. Поэтому местные предприниматели просто не знают, чем живет современный мир бизнеса.

Посткоммунистическая Россия унаследовала не только авторитарный стиль управления, но и страх перед властью, начальством. Люди в компаниях слишком часто живут по принципу «моя хата с краю»: не оспаривают сомнительные решения, не формируют сплоченные коллективы. Начальник и сам не раскрывает карты, и от подчиненных ждет того же. 

В краткосрочной перспективе это срабатывает, но такая организация не в полной мере использует интеллектуальный потенциал своих сотрудников. 

Это в доиндустриальном и индустриальном обществе главной движущей силой были мышцы или сырье, а в информационном нужны мозги — и чем больше, тем лучше. Россия обладает мощнейшими интеллектуальными ресурсами — ее кадры хорошо образованны, начитанны, креативны, предприимчивы. Но под гнетом авторитарного руководства использовать все эти сильные стороны затруднительно, если вообще возможно.

Российским менеджерам мешает еще один фактор — одержимость материальными ценностями. 

При коммунистическом режиме руководители воспевали самопожертвование во имя государства, но, когда страна получила рынок и частную собственность, маятник качнулся в обратную сторону. Люди как будто хотят наверстать упущенное за советские годы.

В развитых странах я наблюдаю принципиальные изменения в теории и практике менеджмента, а в России — малоуспешные попытки выйти на мировой уровень, отягощенные советским наследием и привычкой править «железной рукой».

Источник!

Российские гостиницы в сезоне лета-2019 существенно дороже, чем отели Турции, т.к. цены на отечественных курортах серьезно выросли – такие данные представил в своем исследовании сервис Ostrovok.ru. 

Однако туроператоры к данному заявлению отнеслись критически – по их оценкам, в сравнимых категориях никакой значительно разницы в ценах не наблюдается, причем не только по пакетным турам для «организованных туристов», но и по сервисам бронирований. Если же брать реальные цены турпакетов, которые продаются на данный момент, то средняя российская цена по-прежнему существенно дешевле средней турецкой.

Согласно исследованию «Островка» по анализу бронирований за период с 1 июня по 31 августа 2019 года, ночь в трехзвездочной гостинице Алушты (6 тыс. рублей) обойдется в три раза дороже, чем в турецкой Аланье (2 тыс.). 

Соответственно, цена аналогичного номера в отеле Ялты (6.8 тыс. рублей) будет выше на 38%, чем в отеле итальянского Римини (4.9 тыс.). Остановиться в трехзвездочном отеле в испанском Льорет-де-Маре (4.3 тыс.) обойдется на 20% дешевле за ночь, чем в гостинице той же категории в Анапе (5,3 тыс. рублей).

В числе причин, поясняющих эту разницу в ценах, традиционно называется «жадность» отечественных хотельеров, короткий сезон, ограниченное предложение номерного фонда и отсутствие высокой конкуренции, а также ожидание хотельерами большого наплыва туристов, особенно в Крыму после открытия Крымского моста. 

Впрочем, отметим, официальные лица данную статистику не поддерживают. 

Так, глава министерства курортов и туризма Крыма Вадим Волченко ранее заявил «Известиям», что цены на размещение на крымских курортах «в значительной части остались на уровне прошлого года, а в некоторых сегментах снизились, например в премиум-секторе». 

В Ростуризме также не согласились с приведенными данными сервисов бронирования. По их оценкам, сервис сравнивает отели с разными параметрами. При сравнении цен в том или ином объекте размещения на разных курортах нужно задавать абсолютно идентичные параметры, например удаленность от береговой линии, наличие инфраструктуры, год постройки или реновации, площадь номера и так далее, напомнили в Ростуризме.

В свою очередь, туроператоры в этом вопросе «поддержали» позицию официальных ведомств. 

Россия, по их оценкам, остаётся на первом месте по критерию цены, а по средним ценам ежедневно продаваемых путевок это особенно очевидно.

«Не совсем понятно, что именно сравнивается между собой, какие конкретно отели и набор услуг включен в стоимость. Мы со своей стороны можем сказать, что на данный момент некоторые крымские объекты размещения еще не закончили оформление своей сертификации и говорить о большой разнице в цене в неких 2-х, 3-х или 4-х звездных отелях некорректно», - отметили в пресс-службе туроператора «Алеан». 

При этом эксперты подчеркнули, что у туроператора «Алеан» стоимость пакетного недельного тура с питанием на двоих - 40 тысяч рублей. «Причем, вылет из Москвы 13 июня. То есть один турист потратит около 20 000 руб. за все. На европейских курортах сложно найти аналогичную стоимость за такой же набор услуг», - отметили в «Алеане».

«В целом, мы не ведем мониторинг цен у нас и в Турции, мы сравниваем цены отечественных курортов между собой – цены в Ялте, в Сочи, в Анапе. Мы исходим из того, что наша публика сначала выбирает поездку по России, а потом выбирает между нашими курортами», - рассказал корреспонденту инфогруппы «ТУРПРОМ» Сергей Ромашкин, гендиректор туроператора «Дельфин». При этом эксперт отметил, что «экстремального подорожания» туроператоры не отмечают, да и реальные данные продаж показывают совсем другой результат.

«Согласно статистике реальных продаж турагентств, Россия оказывается номер один по дешевизне тура. Средняя цена туров по России в последнюю неделю составляла 41-43 тыс. рублей, в то время как в Турции – около 85 тыс.», - пояснил Сергей Ромашкин. Конечно, здесь тоже неизбежны некоторые погрешности – т.к. в Турции, в среднем, берут отели классом выше российских, отметил эксперт. Однако само по себе заявление о принципиальной дороговизне России наглядно опровергается текущими продажами. Кстати, средняя цена упомянутой Испании превышает и 100 тыс.

При этом эксперт отметил, что если даже обратиться к свежим данным сервисов бронирований, то разница цен в три раза «почему-то» не обнаруживается. 

«Например, средняя цена номера в упомянутой в исследовании Алуште – в хорошей «трешке» на пляже – у нас около 2.500-2.700 рублей на человека в сутки. Если посмотреть выдачу «Букинга» по той же Аланье – то да, можно найти отели дешевле, однако речь идет о городских отелях. Если мы берем пляжные предложения, то цены стартуют от 4.3 тыс. на двоих. В итоге, даже если сравнение не в нашу пользу, разница незначительная – 2.150 на человека против 2.500 – это никак не «в три раза». При этом по Алуште это средняя цена, можно также найти предложения и дешевле», - резюмировал Сергей Ромашкин.

Источник!

Как перестать тратить время впустую и научиться решать любые проблемы? Своими правилами делится основатель «Школы траблшутеров» Олег Брагинский.

Проживаем на автопилоте: знаем, что делать вечером, завтра, на выходных. Привычная рутина, отточенные движения, ленный мозг. Вспыхивающие идеи обсуждаем с друзьями и близкими, но дальше болтовни дело не идёт. Вопрос не в ресурсах, страсти и решимости – проблема в бессистемности.

Увлекаемся доказыванием, фокусируемся на себе, выпячиваем эго. Мечтаем о масштабе, рассуждаем о репутации, заученно поедаем бизнес-ланч. Время идёт, грандиозности не происходят, хотя окружающие поддерживают на словах. Возможности не появляются, продажи не случаются, бизнес «не летит».

Попробую помочь собственными правилами:

1. Не работайте без запроса. Дожидайтесь заказчика с ресурсами, а прочих полагайте мечтателями.
2. Постройте модель. Упростите ситуацию до приемлемого уровня без потери значимых компонент.
3. Проверьте: ту ли задачу решаете? Переформулирование уточнением снимает 80% сложностей.
4. Восстановите хронологию событий. Момент обрамляют «до» и «после» – разберитесь с ними.
5. Клиент не повторит. Не уповайте на разъяснения – схватывайте на лету, обдумывайте тут же.
6. Избегайте додумываний. Лучше тактично и деликатно переспросить, чем действовать наугад.
7. Дополните очевидные пробелы. Используйте упущенные параметры, не нарушая пп. 6 и 12.
8. Поместите информацию в голову. Начинайте рассуждение почувствовав, что ухватили суть.

1. Зарисуйте диспозицию. Схематизация даже очевидных вещей активизирует креативность.
2. Важно каждое слово. Оговорки не случайны – вслушивайтесь, ловите упущенный смысл.
3. Преамбула – элемент проблемы. Считайте предварительный разговор существенным.
4. Не замутняйте данные. Введение самовольных переменных путает и сбивает с пути.
5. Самонадеянность – источник ошибок. Проверяйте исходные данные и начальные предпосылки.
6. Нашли вариант – отработайте следующие. Продуктивные начинаются после 4 удачной попытки.
7. Наука заканчивается на примерах. Ушли от абстракций к конкретике – понизили масштаб бесед.
8. Очевидное = посредственное. Додумались быстро – выкиньте в корзину: другие тоже так могут.
9. Не усложняйте сверх меры. Навороченные методы – признак слабых догадок, найдите обход.
10. Правило 80/5/15. 80% времени отведите пониманию ситуации, 5% – решению, 15% – продаже.
11. Клиент кивать не обязан. Заказчик иной культуры или другой нации бывает непредсказуем.
12. Солвер один – проверок несколько. Отработайте множество конструктивных альтернатив.
13. Откажитесь от мозговых штурмов. Непродуктивное времяпровождение – мыслите сольно.
14. Контролируйте поведение. Кабинеты, переговорные и лифты снабжены видеофиксацией.
15. Стройте систему. Ищите не разовую фишку – проектируйте магистраль сильных решений.
16. Имитируйте припоминание. Решите, что знали выход, но забыли и пытаетесь вспомнить.
17. Следите за мотивацией. Прочувствуйте драйв от задачи, не фокусируйтесь на награде.
18. Отслеживайте ход мыслей. Наблюдение за рассуждениями покажет момент «затыка».
19. Усложните задачу для сильного решения. Стремитесь устранить проблему как класс.
20. Нарушайте осознанно. Изучайте правила досконально, чтобы задействовать к пользе.
21. Ценен не ответ, а верный ход мыслей. Наброски алгоритма практичнее презентации.
22. Работайте на виду. Созвоны, помощники и переносы встреч роняют градус общения.
23. Приближайте озарение. Затянутое рассуждение создаст нечёткие цепочки мыслей.
24. Не попугайствуйте. Применение ранее удачного подхода не гарантирует побед.
25. Нюансы важны. Упущенное второстепенное быстро становится блокирующим.
26. Отбросьте внешний инструментарий. Многое решаемо прямо за столом.
27. Лишних знаний нет. Всё пригодиться, если заранее размещено в голове.
28. Хорошее решение лучше двух идеальных. Единственный выход подразумевает следующий шаг.
29. Фиксируйте состояние незнания. Оглашая предложение, убедитесь, что у других догадок нет.
30. Мало решить – предстоит убедить. Внедрение оплачивается щедрее оригинальных советов.
31. Уверены – настаивайте. Будьте в меру напористы, чтобы не сокрушаться «я же говорил/а».
32. Явно представьте решение. Формализуйте передачу знаний, написанием ответа «от руки».
33. Объясняйте дважды. Первый раз – убедиться в понимании, второй – для сокращения пути.
34. Не рассуждайте догадками. Иначе клиент присвоит нахождение решения себе.
35. Взвешивайте признаки вместе. Раздельность рушит цельную картину.
36. Не процентите. Вознаграждение зависит от находчивости, а не размера бизнеса клиента.
37. Обеспечивайте перспективу. Работайте не «в моменте», формируйте доверительность.
38. Бартер неприемлем. Не меняйте проблему заказчика на сбыт случайно доставшегося.
39. Берите аванс. Бесплатные усилия не ценятся – объявите стоимость.
40. Ставьте на себя. Демонстрируйте, обучайте, контролируйте.
41. Не сулите лишнего. Тщательно думайте до произнесения.
42. Не торгуйтесь. Снижают гонорар, но не требования.
43. Обучитесь скоронавыкам. Стенографируйте, протоколируйте и читайте молниеносно.
44. Материализуйте знания. Книги, статьи и видео продают быстрее посредников.
45. Работайте над именем. Бренд гарантирует премию: ценят, кого помнят.
46. Равняйтесь на лучших. Найдите чемпионов, действуйте по их шкале.
47. Излагайте ясно. Сделайте речь, письмо и сообщения однозначными.
48. Создайте легенду. Заботьтесь не об отзывах, а о восторженности.
49. Концентрируйтесь на проблеме. Многозадачность – самообман.
50. Не мельтешите. Праздность – показатель невостребованности.
51. Будьте заметны. Пусть ваше имя приходит на ум первым.
52. Включите критическое мышление. Судите себя строже.
53. Не работайте ради скуки. Сникните, потеряете лоск.
54. Не жертвуйте. Победа хороша, но не любой ценой.
55. Постоянно читайте. Умные мысли ищите в книгах.
56. Живите полной грудью. Сколько там осталось?
57. Совершенствуйтесь. Всегда, везде, постоянно.
58. Научитесь отдыхать. Свежий вид привлекает.
59. Неприятности одновременны. Привыкайте.
60. Сформулируйте принципы. Не отступайте.
61. Станьте интересны. Будут звать.

Не зря выбрал из сотни 69 правил: Думать – сексуально. 

Полагаете иначе? Предъявите результат.

Источник!

По данным исследовательской компании Ipsos, в 2018-м году хотели совершить турпоездку по России или за рубеж 19% пенсионеров в возрасте 60-75 лет. Сколько пенсионеров в реальности путешествуют и где отдыхают, выяснили аналитики. Подробности – в материале «Вестника АТОР». 

По данным Ipsos, среди пожилых людей в России (возрастная группа 60-75 лет, в исследовании участвовали жители городов с населением от 100 тыс. человек) выросла доля тех, кто включает путешествия в список 5 главных жизненных целей на предстоящий год. В 2018 году каждый пятый в этой возрастной группе хотел бы отправиться путешествовать в ближайшие 12 месяцев (с 2015 года доля таких людей выросла с 15% до 19%).

При этом основной «конкурент» путешествий в списке ТОП-5 жизненных целей у пенсионеров – ремонт – продолжает терять свою привлекательность (еще с 2017 года ее называют на 7 процентных пунктов меньше опрошенных, чем в 2016-м году. При всем этом положительная динамика интереса к путешествиям среди россиян 60-75 лет повторяет восходящий тренд в более молодой группе 16-59 лет, рассказали в Ipsos.

ЗАПРОС НА ЗДОРОВЬЕ НАБИРАЕТ ОБОРОТЫ

Одновременно с путешествиями, отмечают в Ipsos, среди пенсионеров устойчиво растет и внимание к здоровому образу жизни – среди целей на ближайший год ЗОЖ на первом месте (58% против 49% в 2015 году). При этом цель «лечение» в группе 60-75 стабильно держится на уровне 35%-36%. Это говорит о том, что под ЗОЖ пенсионеры сейчас понимают именно «продление активных лет», социализацию, физическую активность. Такое восприятие ЗОЖ помогает росту интереса к путешествиям, которые рассматриваются зачастую как часть «здорового», то есть активного, образа жизни.

По динамике доля путешествовавших по России и выезжавших за границу в группе 60-75 полностью повторяет тренд и колебания в целом по возрастной группе 16-59 лет: доля путешествующих по России растет. Доля выезжавших за границу в этих двух группах сокращалась вплоть до 2017 года, но в 2018-м году аналитики наблюдали разворот тренда с возвратом на уровень 2015 года (рис 1.).

Всего, по данным исследования, в 2018-м году по России путешествовали 12% пенсионеров (данные включают только турпоездки, без поездок к родственникам, командировки, шоп-туры и пр.). За пределы России (здесь имеется в виду «дальнее зарубежье» – за пределы России и стран СНГ) выезжали 6% опрошенных 60-75 лет.

При этом пенсионеры ездят в турпоездки ожидаемо меньше, чем люди в более молодом возрасте: так, в 2018 году, по данным Ipsos, по России совершали турпоездки 16% опрошенных в возрасте 16-59 лет, за пределы России и СНГ – 8%. 

ЦЕЛИ, ЖЕЛАНИЯ И РЕАЛЬНОСТЬ

Интересно, что анализируя результаты опроса по подгруппам внутри возрастной категории 60-75 лет, можно заметить, что больше всего к путешествиям склонны одинокие пенсионеры: здесь путешествовать заинтересован каждый четвертый. 

Далее следуют пенсионеры, проживающие отдельно от взрослых детей (группа «пустые гнезда», 19%). На последнем месте – родители взрослых детей, проживающих вместе с ними в одном доме (16%).

Однако рассматривая результаты опроса, касающиеся реальных поездок пенсионеров в этих же подгруппах, можно отметить, что разница в доле людей, совершающих поездки по России либо за рубеж, между ними незначительна. По России в этих подгруппах ездят 12-13% опрошенных, за рубеж – 6-7%. Меньше ездят за рубеж одинокие пенсионеры. 

«Сравнивая долю людей старшего поколения, которые определяют путешествия как цель жизни на ближайшие 12 месяцев, и долю реально выезжавших в этой группе, можно сказать, что в целом по группе 60-75 желание и реальность примерно совпадают. Однако в реальных поездках нет различий по стадиям жизненного цикла – то есть, одинокие пенсионеры хотят путешествовать больше других двух групп («пустые гнезда» и родители взрослых детей), но по факту именно одинокие путешествуют меньше, чем хотят. Одной из причин могут быть ограниченные финансовые возможности, т.к. пенсионерам, проживающим парами, проще вести совместное хозяйство, и путешествия вдвоем, как правило, позволяют сэкономить. При этом родители взрослых детей путешествовали даже активнее, чем планировали. 

Из этого можно сделать вывод, что драйверами развития путешествий в возрастной группе 60-75 могут стать именно группы «родители взрослых детей» и «одинокие пенсионеры», – рассказывает Мила Новиченкова, директор по маркетингу и коммуникациям Ipsos в России.

КАКИЕ ТУРПОЕЗДКИ ВЫБИРАЮТ ПЕНСИОНЕРЫ

Согласно данным исследования Ipsos, в типах отдыха по России, которые выбирают пенсионеры (60-75 лет), доминирует лечение в санатории – этим видом отдыха воспользовались 27% опрошенных (в то время как в целом по группе 16-59 лет – только 9%).

На втором и третьем местах, как у пенсионеров, так и у не-пенсионеров, стоят экскурсии/познавательный туризм и отдых на курорте (по 17% соответственно).

На курорте (в отеле, доме отдыха), как видно из рис. 2., пенсионеры отдыхают значимо меньше, чем люди из выборки 16-59 лет. А вот в экскурсионном отдыхе у пенсионеров отличий от группы 16+ нет.

Всего, по данным исследования, в 2018-м году по России путешествовали 12% пенсионеров (данные включают только турпоездки, без поездок к родственникам, командировки, шоп-туры и пр.). За пределы России (здесь имеется в виду «дальнее зарубежье» – за пределы России и стран СНГ) выезжали 6% опрошенных 60-75 лет.

При этом пенсионеры ездят в турпоездки ожидаемо меньше, чем люди в более молодом возрасте: так, в 2018 году, по данным Ipsos, по России совершали турпоездки 16% опрошенных в возрасте 16-59 лет, за пределы России и СНГ – 8%. 

Внутри экскурсионного отдыха заметно выделяются именно одинокие пенсионеры – 24% выезжавших по России одиноких пенсионеров выбирали экскурсии, против 15% в группе родители взрослых детей и 12% в группе пенсионеров, проживающих в паре, но отдельно от взрослых детей («пустые гнезда»).

Данные Ipsos, полагают опрошенные туроператоры, будут интересны туроператорам и региональным властям, которые создают или стимулируют создание турпродуктов для старшей возрастной аудитории. 

Исходя из нынешних данных, необходимо повышать заинтересованность пенсионеров в отдыхе на курортах, в отелях и домах отдыха, создавая там соответствующие условия (в том числе и ценовые) для пожилых людей. В то же время, исходя из интересных данных о том, что драйвером роста могут стать именно одинокие пенсионеры, экскурсионные турпродукты для пожилых людей можно было бы сегментировать с учетом финансовых возможностей и особенностей этой возрастной группы.

Источник!