Туристам в Турции придется дольше ждать своего заселения в отели
23:10, 14.01.2020 sochi
Своего заселения в номера в отелях Турции туристам теперь потребуется ждать существенно дольше. Отельеров обязали соблюдать все пункты закона о защите персональных данных: прежде всего это удлинит ожидание заселения в бюджетных отелях и отелях среднего сегмента. Почему?
УСИЛЕНИЕ ЗАЩИТЫ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ
Напомним, закон о защите персональных данных в Турции вступил в силу еще в апреле 2016 года, адаптационный период для юридических лиц по внедрению этого механизма завершился весной 2018 года.
Согласно закону, отели не могут делать фото или ксерокопию удостоверения личности своих гостей, запрашивать у них другую персональную информацию, в том числе, номера банковской карты и мобильного телефона, а также собирать биометрические данные.
Однако на практике после вступления закона в силу в Турции мало что изменилось: отели, особенно в высокий сезон при больших заездах, для ускорения заселения туристов по-прежнему делают копии их паспортов, чтобы позже на основании этих ксероксов и сканов заполнить необходимые формы по учету постояльцев. Отель обязан представить в полицию имя, фамилию и номер паспорта своего клиента, а также указать сроки его пребывания.
Но в 2020 году за выполнением закона о персональных данных власти обещают следить гораздо строже: нарушителям теперь грозят большие штрафы. По информации турецких СМИ, ужесточение требований по исполнению законодательства связано с ростом мошеннических случаев по использованию персональной информации граждан.
ОТЕЛЬЕРЫ ПРОТИВ
Профессиональные туристические объединения отельеров и туроператоров Турции выступили с критикой закона и его правоприменения.
Как заявил Президент Ассоциации профессиональных гостиничных менеджеров (POYD) Улькай Атмака, отели снимают ксерокопии паспортов клиентов из чисто практических соображений, чтобы «гости могли начать свой отдых как можно скорее».
По словам эксперта, после заполнения всех форм учета, копии документов обязательно уничтожаются. Г-н Атмака отметил, что отельеры гарантируют безопасность персональных данных своих клиентов.
Как считает представитель Ассоциации отельеров и туроператоров Кемера (KETOB) Динчер Сарыкая, новая схема обработки документов грозит обернуться длительным ожиданием прибывших туристов в холле отеля и около стойки ресепшн.
«В отеле, где тысячи людей выселяются и заселяются, процесс регистрации гостей без снятия копий их документов серьезно усложнится. Это приведет к увеличению количества ошибок и недовольству клиентов от очень долгого ожидания», - пояснил он.
По закону, отель может взять согласие клиента на обработку его персональных данных, в том числе, на снятие ксерокопии паспорта. Однако в этом случае постояльцу отеля все равно придется подписывать специальное разрешение, при этом на оформление и распечатку этого документа все равно потребуется какое-то время.
ТУРИСТАМ ПРИДЕТСЯ ПОДОЖДАТЬ
В случае полного соблюдения всех требований турецкого закона о персональных данных, заселение значительно затянется. Ведь туристам теперь либо придется ждать, когда сотрудник вручную «вобъет» все необходимые данные в программу из паспорта и ваучера, задавая дополнительные вопросы, либо самим от руки заполнять несколько страниц специальных форм, сверяясь с паспортом и выданными им туроператором документами, а затем идти в очередь «сдавать» их на ресепшн.
По оценке представителей турецких DMC-компаний, новые требования могут создать очереди на заселении при больших групповых заездах в отелях среднего сегмента.
«Как правило, в таких отелях одновременно заселяются группы по 30-50 человек, а на стойке рецепции работает максимум два сотрудника. Например, на анталийском побережье есть отели 3*, где больше тысячи номеров. Конечно же, по новым правилам в высокий сезон отелю потребуется гораздо больше времени, чтобы заселить всех. Туристам остается только войти в положение, набраться терпения и и подождать. Но зато наши гости будут уверены, что их персональные данные не попадут в руки злоумышленников», - с некоторой грустной иронией говорят местные эксперты.
Зато новая ситуация практически не затронет постояльцев luxury-отелей, подчеркивают они. Обычно эти туристы приезжают в гостиницу на индивидуальном трансфере, и к тому же на стойках ресепшен таких отелей, например, как Regnum или Maxx Royal, работает много персонала, которые быстро справятся со всеми формальностями.
Постоянный колумнист MarketMedia Виктор Адамов анализирует деятельность «Леруа Мерлен» в России и поясняет, почему сеть ни одного года не была экономически прибыльной.
Лично меня всегда передергивает, когда я вижу заголовки типа того, который я сам же использовал для этой статьи. Я убежден, что нельзя смешивать исторические события и бизнес и тем более некорректно проводить параллели между тем, что делала, например, армия Наполеона, и тем, что делает «Леруа Мерлен» сейчас. Однако, к своему стыду, лучшего и более точного названия сему опусу я придумать не смог.
Зарабатывает ли «Леруа Мерлен»?
Вот уже почти 14 лет подразделение французской «Адео Групп» по продаже товаров для дома и ремонта «Леруа Мерлен» работает на рынке России, последовательно проводя политику низких цен. Сама по себе стратегия низких цен не является чем-то порочным, как, впрочем, любая другая стратегия, при одном очень важном условии: компания должна быть финансово успешной.
Что такое финансовая успешность?
Согласно Майклу Портеру, признаком хорошей стратегии является более высокая, чем у других игроков рынка, доходность на инвестируемый капитал. За 14 же лет своей деятельности на российском рынке «Леруа Мерлен» ни одного года не была экономически прибыльной. Здесь важно уточнить: речь идет именно об экономической прибыли. Это прибыль, которую компания зарабатывает сверх того, что инвесторы могли бы получить, если бы просто положили деньги в банк на депозит.
По самым грубым расчетам, стоимость строительства одного большого DIY-магазина — 1,7 млрд рублей, таких магазинов у «Леруа» в России чуть больше 90. То есть вложено как минимум 150 млрд рублей. Согласно ресурсу www.waccexpert.com, стоимость риска вложений в ретейл-индустрии в России варьируется в диапазоне 8,19-12,93%. То есть компания должна зарабатывать в год как минимум 12 млрд рублей.
Зарабатывает ли?
Нет ничего инновационного: концепт придуман 40 лет назад
По данным ресурса «Контур.Фокус», в 2018 году чистая прибыль «Леруа Мерлен» составила 4,123 млрд рублей (при этом торговая деятельность принесла компании убыток 593 млн рублей — при выручке 274 млрд рублей). Но даже если смотреть на общую прибыль, то рентабельность продаж компании составила 1,49%, а возврат на активы (ROA) — 2,21%. К сожалению, более детальный разбор сделать не представляется возможным, так как полученные данные требуют дополнительной детализации. Но даже эти цифры показывают, что гордиться компании особенно нечем. Для сравнения: у сети The Home Depot (США) рентабельность продаж составляет 8,55%, а возврат на активы — 19%. Соглашусь, что в России есть свои особенности и рынок другой, но даже при всех особенностях за 15 лет компания могла бы научиться зарабатывать.
Можно возразить, приведя всеми любимый пример с Amazon, который первые 10 лет своего существования тоже не зарабатывал. И я бы с удовольствием согласился, но в этом вопросе есть одно но. Amazon вышел на рынок с революционной моделью дистрибуции товара и коммуникации с покупателем. А чего нового в том, чтобы построить коробку площадью 10-15 тыс. м2 и разместить там до 40 тыс. SKU? Ничего инновационного в этом нет.
Этот концепт (The Home Depot) был придуман 40 лет назад, в 1978 году, Артуром Бланком (Arthur Blank) и Берни Маркусом (Bernie Marcus) в США и дальше тиражировался или копировался по всему миру. Притом что финансовая состоятельность этого концепта начинается при валовой марже от 30% и выше. У «Леруа Мерлен» маржа сейчас в районе 20%.
Можно еще возразить, приведя в пример Walmart, компанию, которая вышла в лидеры мирового ретейла с политикой низких цен и маржинальностью продаж чуть больше 20%. Однако и здесь есть нестыковка. Walmart развивался кластерами, строя свои магазины таким образом, чтобы логистические затраты были самыми низкими в отрасли. Именно логистическая составляющая легла в основу конкурентного преимущества компании. Также Сэм Уолтон (основатель Walmart) начинал с маленьких городов и выдавливал небольших локальных игроков там и только спустя 10 лет стал заходить в мегаполисы. И здесь важно понимать, что это история про США, где маленькие города совсем не похожи на наши, и покупательная способность там намного выше.
Четкое расставление приоритетов
Но самое главное в этих двух компаниях — это четкая расстановка приоритетов. Во главе угла этих предприятий стоит инвестор, который должен получать соразмерный доход на вложенные инвестиции — будь то в виде роста стоимости акций или выплаты дивидендов. На втором месте идет покупатель, чьи интересы учитываются в меру того, насколько это соотносится со стратегией и возможностями компаний. Ну и на третьем, самом непочетном месте идут сотрудники. В подавляющем большинстве финансово успешных компаний, где во главу угла ставят экономию на издержках, доходы сотрудников весьма скромны.
Если хотите рассмешить американца, скажите ему, что устроились на престижную работу в Walmart. Amazon никогда не платит работникам распределительных центров больше, чем минимальная оплата труда, и очень активно использует рабочие визы H1B, позволяющие нанимать иностранных выпускников американских вузов на позиции среднего менеджмента с дисконтом 20-30% к рынку. Ну и наконец, если вы обратитесь в центр поддержки Amazon, то разговаривать будете либо с Индией, либо с Филиппинами, где находится большинство сотрудников отдела поддержки из-за значительно меньших зарплат.
В случае же с «Леруа Мерлен» интересы инвесторов стоят далеко не на первом месте. В большей степени складывается впечатление, что для компании экспансия в Россию — это социальный проект, не имеющий отношения к инвестиционной деятельности. «Леруа Мерлен» собрала действительно сильную команду управленцев и вкладывается в развитие компетенций специалистов на всех уровнях. Однако опять-таки в отсутствие главного показателя успешности компании часть инициатив менеджмента вызывает больше вопросов, чем ответов.
Противоречивые форматы «городской» и «ЗИЛ»
На мой взгляд, последние эксперименты с форматом очень противоречивы с точки зрения стратегии. Я имею в виду запуск магазинов формата «городской» и «Леруа Мерлен» Москва ЗИЛ. В последнем компания представила гибрид ИКЕИ и строительного магазина, который точно не выглядит как магазин низких цен. И дальше возникает вопрос: а что такое «Леруа» и как следует воспринимать бренд? Отдельная история в этом магазине — «Фабрика идей».
В дополнение к спорному формату на ЗИЛе компания оборудовала «Фабрику идей» площадью 1400 м2, где все желающие могут развить свои навыки в рукоделии. Что такое 1400 м2? Это около 2 млн рублей (согласно данным www.cian.ru) аренды в месяц без учета амортизации оборудования, ремонта, зарплаты обслуживающего персонала и коммунальных платежей. При рентабельности продаж 20% (пренебрежем затратами) ежемесячная выручка от людей, которые воспользовались «Фабрикой идей» и совершили покупку как результат прихода на мастер-класс, должна быть 10 млн рублей. При среднем чеке 2 тыс. рублей это должно быть 5 тыс. человек в месяц или 250 в день. И это по самым скромным оценкам. В день, когда я приехал в этот магазин, в «Фабрике идей» был один посетитель — автор этого опуса.
Налоговая оптимизация снова в моде
На все это можно возразить, что проблемы в таком подходе нет, каждый делает то, что хочет, и поступает со своими деньгами по своему разумению. С подобным утверждением сложно спорить, однако есть важное но. Когда лидер рынка ведет себя иррационально, индустрия перестает развиваться, так как у большинства существующих игроков, действующих рационально и ради прибыли, пропадает мотивация развивать свой бизнес, инвестировать в новые проекты, что в конечном итоге приводит к деградации индустрии.
Основной задачей для большинства становится научиться выживать на низкой марже, сокращая затраты. В нашем случае первыми жертвами стали иностранные компании — «К-раута», OBI, Castorama, то есть те, кому слова «налоговая оптимизация» ни о чем не говорят. Многие же российские компании снова стали уделять этой части бизнеса большое внимание. В итоге на рынке остаются другие иррациональные компании и партизаны.
Говоря о «Леруа» как о разрушителе индустрии, я никоим образом не пытаюсь представить наших российских игроков этакими «добрыми самаритянами», думающими только о развитии сотрудников и инвестициях в новые проекты. Низкий уровень корпоративный культуры, отсутствие поставленных процессов и процедур, взаимное недоверие как внутри компании, так и по отношению к внешним участникам, невысокий уровень компетенций — все эти добродетели в той или иной степени свойственны большинству отечественных компаний. Однако ситуация точно не будет улучшаться, если отрасль будет оставаться убыточной.
Надеемся на суровую русскую зиму
Вернемся к причине выбора подобного заголовка. В начале двухтысячных на волне роста цен на нефть и прочие энергоресурсы в России (равно как и в ряде других стран — Бразилии, Венесуэле и т.д.) начался бурный экономический рост. Иллюзорно восприняв это рост как состоятельный и долгосрочный тренд, к нам (как, впрочем, и в другие страны — сырьевые придатки) устремились иностранные инвесторы.
Через 10 лет многие вещи стали вставать на свои места, карета превратилась в тыкву, а многомиллионные инвестиции — в глиняные черепки. Кто смог быстро соскочить — соскочил. «Леруа» же, похоже, зашли дальше других, поэтому решили: не получается заработать, так хотя бы повеселимся. Так же чуть больше 200 лет назад поступила армия Наполеона в Москве, не сумев ответить себе на простой вопрос: а дальше-то что, просто спалив город.
Это не значит, что надо закрыть дорогу на рынок России иностранным компаниям. Ретейл — не та отрасль, которая требует протекционизма. Российскому бизнесу едва ли 30 лет, и приход иностранных компаний должен помогать нам развиваться в конкурентной борьбе, учиться лучшим практикам и самое главное — учить зарабатывать. Ведь это основа бизнеса. Как работать вхолостую для понтов — нас учить не надо, мы сами это умеем лучше других.
Я не возьмусь делать прогнозы о том, как и когда поход «Леруа» на Россию закончится. Я мало верю, что кто-то из российских ретейлеров сможет дать отпор в одиночку, еще меньше верю, что российские ретейлеры смогут создать хоть какое-то подобие альянса. Поэтому по традиции остается надеяться на суровую русскую зиму.
Виктор Адамов, независимый член совета директоров в розничных компаниях «Джем» (г. Абакан) и CEO в «Supplax» (США)
О чем переживают наши коллеги из сферы туризма Турции?! Ведь ушедший год оказался рекордным по числу прибывших в страну туристов... Фети Куюку написал по этому поводу статью, с которой я и хочу вас познакомить!
Дорогие друзья!
Турция заканчивает 2019 год с рекордными показателями в сфере туризма. Но Можем ли мы, при анализе ситуации, брать во внимание только количественные показатели?! Я всегда стараюсь задать этот вопрос себе и партнерам, так как думаю, что вопрос соотношения качественных и количественных показателей в этой сфере до сих пор не решен.
С одной стороны, итоги 2019 года показывают почти 17% рост в сравнении с предыдущим годом. Мы вступаем в новый 2020 год с надеждой на новые рекорды и испытываем весьма мощный оптимизм. Но, я убежден, мы точно не знаем – выиграли ли мы на самом деле или проиграли?
Когда мы смотрим на количественные цифры за последние шесть лет (2014 - 2019), когда мы исследуем колебания / изменения в цифрах и численные изменения в странах происхождения, выясняется правда. Короче говоря, скрытая часть айсберга может быть обманчива.
Поведение потребителей меняется во всем мире. И, когда мы смотрим на статистику за последние шесть лет, становится ясно, что наша страна потеряла значительную часть продаж на европейском рынке, который дает примерно 40-45% мировых доходов от туризма с точки зрения количества и доходов.
Если мы посмотрим на показатели Анталии в 2012 году, численный вес Германии в целом составил 2 миллиона 884 тысячи человек в год, а ее доля в общем объеме составляла 28 %. Числовой вес Российской Федерации составил 2 миллиона 761 тысяча человек / год, а пропорциональный вес - 27%. Доля этих двух стран, доминирующих в месте назначения, составила 51-52 процента. Это соотношение было около 50/50.
В 2019 году мы получили рекордный результат, которым туристическая сфера вполне справедливо может быть довольна, но это не должно помешать нам увидеть, что под вершиной айсберга дела идут не очень хорошо.
В 2019 году стало ясно, что пропорциональное распределение наших поставщиков тур. потоков, на всем курортном направлении, начало создавать риски. Только разница между Российской Федерацией и Германией увеличилась почти на 50 процентов.
По состоянию на ноябрь 2019 года доля Российской Федерации составляла 5,4 миллиона- т.е. 37%, а доля Германии - 2,6 миллиона, т.е. 17%. Это дно айсберга и риск. Если потери, понесенные на европейских рынках по сравнению с предыдущими годами, начали достигать столь серьезных масштабов и игнорируются, и никакие меры не принимаются, эти события могут вызвать огромные отраслевые кризисы.
Курортный туризм в Анталии по-прежнему структурно хрупок, и сектор, который имеет большой финансовый запас, может справиться только с одним или двумя годами кризиса в случае кризиса, и структурно не подготовлен к долгосрочным рискам. (Точка, в которой Египет жил и достиг с 2011 года, преподносит нам важные уроки.)
Структура рынка стала крайне зависимой от Российской Федерации и представляет собой высокий риск. Если структура рынка между Европой, Россией, Украиной и странами СНГ не будет сбалансирована существующими и новыми рынками, мы будем сильно затронуты возможными внезапными изменениями.
«Лучший пророк для будущего — прошлое!» — Джордж Гордон Байрон, английский поэт-романтик 1788 - 1824
Из Сочи в Абхазию и обратно: 13 млн человек за 2019 год!
22:10, 13.01.2020 sochi
Итоговая статистика 2019 года показала, что через пешеходную, автомобильную и железнодорожную составляющие МАПП «Адлер» пограничники пропустили почти 13 миллионов человек.
В прежние годы общий пассажирский поток здесь не достигал такой отметки ни разу.
Что касается автомобильного трафика, то и здесь превышены показатели предыдущих лет. За 2019 год границу пересекли почти 2 миллиона 360 тысяч транспортных средств.
Серия годовых отчетов, разработанных и выпущенных в сотрудничестве с глобальными сетями UBS и PwC, описывает характеристики миллиардеров и то, как они расширяют возможности мировой экономики.
Ключевые темы
Контролируемые миллиардерами компании превосходят рынок
Контролируемые миллиардерами компании превосходят рынок
Контролируемые миллиардерами компании достигают почти в два раза среднегодовой производительности рынка. За последние 15 лет контролируемые миллиардерами компании, котирующиеся на фондовом рынке, возвратились на 17,8%, явно превосходя 9,1% MSCI AC World Index.
«Эффект миллиардера» определяется тремя характерными чертами личности миллиардеров: они исключительно сосредоточены на своем бизнесе, у них есть склонность к умному риску и они преследуют долгосрочные стратегии - последнее качество, с которым они имеют общее семейный бизнес.
Большинство миллиардеров в разной степени занимаются филантропией, поскольку их стремление быть создателями перемен.
Филантропы расставляют приоритеты воздействия, поскольку у них нет заинтересованных сторон, которым они могут ответить, и они могут использовать свои собственные деньги для того, что для них важно. Все больше миллиардеров интересуются устойчивым финансированием.
Афина фактор
Женщины пополняют ряды миллиардеров во все большем количестве. С ростом на 46% за последние пять лет, с 160 до 233, они выросли значительно быстрее, чем миллиардеры-мужчины, число которых увеличилось на 39%.
Новые миллиардеры женского пола демонстрируют мудрость, мужество и вдохновение, поэтому их называют «фактором Афины» по имени греческой богини.
Технология, способствующая росту
«Эффект миллиардера» стал особенно очевидным во всех вопросах, связанных с движением перемен и созданием богатства за последние пять лет.
Неудивительно, что миллиардеры в технологических секторах увеличили свое благосостояние на 91% за этот период времени, разрушая сектора и создавая отрасли будущего.
Пять сильных лет заканчиваются падением
Совокупное состояние миллиардеров за последние пять лет выросло на 34% и составило 8,5 трлн долларов США. К концу 2018 года 589 человек впервые стали миллиардерами, увеличив численность миллиардеров на 39% до 2101.
В 2018 году произошла временная остановка роста благосостояния.
Волатильность Китая
Число китайских миллиардеров увеличилось до 325 с 16 в 2006 году, а их состояние почти утроилось за последние пять лет.
Однако волатильность в Китае особенно высока: в 2018 году благосостояние 103 человек упало ниже 1 млрд долларов США, в то время как появилось «только» 56 новых миллиардеров.
