Мои родители считали, что дети должны сперва хорошо узнать свою страну!
00:10, 02.01.2020 sochi
Старейший миллиардер планеты Дэвид Рокфеллер ушел из жизни 20 марта 2017 года в возрасте 101 года.
Forbes выбрал из его интервью, данных журналу, и автобиографической книги «Мемуары» цитаты, которые описывают правила жизни и бизнеса патриарха влиятельнейшей деловой династии.
Это правила жизни Дэвида Рокфеллера:
1. Прибыль важна в бизнесе и в жизни
«Прибыль, обладающая притягательной силой, создает рабочие места, увеличивает благосостояние и наделяет людей такими возможностями, на какие не способна ни одна социальная или экономическая система».
2. Развод и политика стоят дорого
«Однажды адвокат нашей семьи сказал: «Две самые дорогие вещи, которые может позволить себе Рокфеллер, — пойти в политику или развестись».
3. Зарабатывая деньги, заводите друзей
«Деда с его деловыми партнерами связывала крепкая дружба. В те редкие моменты, когда в разговоре он касался карьеры, я слушал рассказы о том, как весело им было, несмотря на долгие часы напряженной работы».
4. Один босс всегда лучше двух
«Соглашения о совместном руководстве редко дают хороший результат, поскольку они представляют собой неудобный компромисс».
5. Не сидите в офисе…
«Я посетил клиентов банка в 42 из 50 штатов… съел примерно 10 000 деловых обедов (а если считать нью-йоркские, и того больше) и принял участие в тысячах встреч с пользователями нашего сервиса и партнерами».
6. …и уезжайте от него как можно дальше
«Я налетал более 5 млн миль (что равно 200 кругосветным путешествиям)… За 35 лет моей работе в «Чейз» я побывал в 103 странах, в том числе 41 раз — во Франции, 37 — в Англии… и трижды — в длительных поездках по странам Африки к югу от Сахары».
7. Не бойтесь вести бизнес с друзьями
«Я глубоко убежден, что наиболее успешные деловые связи основываются на доверии, взаимопонимании и преданности — тех же качествах, без которых невозможна близкая дружба».
8. Защищайте капитализм
«Никто не должен чувствовать вину за то, что делает деньги».
9. Капитализм требует, чтобы правительство и рынок работали в одном направлении
«Надежда, что правительство или рынок в одиночку могут решить все проблемы, излечить все болезни, напоминает догму, далекую от практики».
10. Если вас что-то не устраивает, напишите человеку, за которого вы голосовали
«Думаю, человек моего уровня должен иметь возможность донести свое мнение до членов Конгресса и администрации [президента США]. Разумеется, представители любой социальной группы вольны говорить о том, что их тревожит».
11. Правильная фамилия открывает одни двери…
«Фамилия Рокфеллер может быть преимуществом… На мои телефонные звонки отвечают чаще».
12. … и закрывает другие
«Из-за нее же люди иногда относятся ко мне подозрительнее, скептичнее, чем к другим. Они считают, что я чего-то достиг благодаря фамилии, а не собственным усилиям».
13. Недоброжелатели найдутся всегда
«Тому, кто хоть немного выделяется из толпы, нужно быть толстокожим».
14. Отцовство дает возможность по-новому взглянуть на себя
«Сам став отцом, я осознал, что далеко не идеален в этой роли, и начал с большим пониманием относиться к слабостям своего папы. В этой роли ты делаешь все, что можешь».
15. Отстаивайте интересы семьи
«Дед и его партнеры жестко вели дела, но таков был мир бизнеса того времени».
16. Серьезно, поддерживайте семью
«Обычно я не участвовал публично в кампаниях Нельсона (старший брат Дэвида Рокфеллера, с 1959-го по 1973 год был губернатором Нью-Йорка, с 1974-го по 1977-й — вице-президентом США), но когда он появился на «моей территории» (Дэвид в молодости работал помощником мэра Нью-Йорка), я почувствовал, что как брат должен выступить в его поддержку».
17. Хотя семья порой преподносит сюрпризы
«Мы были шокированы, когда узнали о романе Нельсона с Хэппи (Happy — «Счастливица» — прозвище любовницы Нельсона Рокфеллера Маргарет Фитлер Мерфи, которая впоследствии стала второй его женой). Часто самые близкие узнают обо всем последними».
18. Заведите хобби
«Еще ребенком, пройдя курс естествознания, я влюбился в жуков. Куда бы я ни поехал, банка всегда в кармане. Коллекционировать жуков несложно — у них прочный панцирь».
19. И найдите хорошего учителя
«Интерес к истории, не покидающий меня всю жизнь, возник благодаря Элмине Лак, учительнице шестого класса, на уроках которой прошлое оживало».
20. Противоположности действительно сходятся
«Хотя нам с женой было хорошо вместе, у нас совершенно разные интересы, которые мы преследовали отдельно друг от друга. Это и есть ключ к нашему очень долгому и очень счастливому браку».
21. Живите по средствам
«Доступные кредиты легко приводят как к масштабной спекуляции, так и к чрезмерному расширению».
22. Полюбите приключения
«В Принстоне мой брат Лоренс делил комнату с крутыми ребятами, любившими оторваться. Он говорил, что в жизни нужно попробовать все… Позже он стал весьма успешным венчурным инвестором — его интерес к неординарным идеям никогда не угасал».
23. Побывайте за границей
«Мои родители считали, что дети должны сперва хорошо узнать свою страну. Тем не менее для нас так же важно было по их настоянию познакомиться с европейской культурой».
24. Ни о чем не жалейте
«От моего деда ни разу не слышали даже вздоха сожаления — ни его сын, ни внуки, ни кто-либо еще. Он был уверен, что «Стандард Ойл» приносила обществу пользу».
25. Создавайте нечто долговременное
«Радость предпринимательства — в создании чего-то постоянного, долговременного и обладающего ценностью для окружающих».
К примеру, сегодня в одном скромном небольшом санатории где-то на Юге России утро выглядело так:
Хоть и гуляли многие до 5 утра, но на опохмел-пати к 10.30 все дружно собрались, поделились эмоциями, пошутили, подняли по бокальчику (кефира, разумеется), сделали селфи...
Все же в правильном санатории я побывал сегодня утром! :)
Посмотрел я тут на данные по числу турфирм в Турции...
Ведь у нас сейчас в мире что происходит? Интернет, социальные сети, все хотят напрямую или через пресловутый Букинг (в Турции, кстати, он запрещен на внутреннем рынке). Вроде как совсем не время для турфирм и число последних с каждым годом должно уменьшаться.
Но, нет! Число турфирм, как видно на диаграмме, с 2000 по 2018 год выросла в 2.5 раза!
Как думаете, чем обусловлены эти тенденции? В чем причины такого серьезного роста численности туристических компаний в соседней Турции?!
Аналитики McKinsey разработали базу данных об эффективности генеральных директоров, которая содержит результаты 25 лет исследований, охватывает 7,8 тыс. генеральных директоров и 3,5 тыс. публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей. Чтобы вывести модель успеха генерального директора, эксперты выделили шесть основных элементов его работы:
разработка корпоративной стратегии,
обеспечение согласованности действий в организации,
руководство топ-менеджерами,
работа с советом директоров,
представление компании перед внешними сторонами,
управление своими временем и энергией.
В этой статье мы расскажем о корпоративной стратегии и организационной координации.
Маршалл Голдсмит - Самый влиятельный тренер по менеджменту в мире по версии Thinkers50
Корпоративная стратегия: сделать невозможное
Часто руководители компаний стараются уменьшить неопределенность и сосредотачиваются только на тех вариантах работы, которые наиболее обоснованы в бизнес-моделях. Однако исследования показывают, что этот подход приводит к эффекту графика в виде хоккейной клюшки, когда прогнозируемое сокращение бюджета на следующий год оправдывают будущим успехом, который на практике никогда не приходит.
Руководителям важно понимать, что 10% компаний создает 90% общей экономической прибыли и что только одна из 12 компаний в течение десяти лет переходит на более высокий уровень эффективности. Чтобы увеличить шансы на такой переход, стоит правильно выбрать концепцию и стратегию развития компании и перераспределить ресурсы.
1. Концепция: переосмыслить успех
Именно генеральный директор принимает окончательное решение, как сформировать концепцию развития компании. Хорошие руководители делают это, учитывая следующие параметры:
свои полномочия;
ожидания совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон;
сильные стороны и цели компании;
инструменты, которые позволяют бизнесу создавать стоимость, возможности и тенденции на рынке;
личные стремления и ценности.
Чтобы достичь успеха, нужно переосмыслить само это понятие. Например, изменить цель компании — не стать лидером отрасли, а войти в верхний квартиль (четвертая часть от выборки; верхний квартиль — 1–25%; нижний — 76–100%) во всех отраслях. Смена цели поможет компании конкурировать за таланты, капитал и влияние в более широких масштабах, а также пересмотреть ключевые показатели эффективности — маржу, денежный поток, жизнеспособность организации и объективнее оценить состояние компании.
2. Стратегия: заранее предпринимать смелые шаги
По данным исследования McKinsey, достичь успеха помогает пять смелых стратегических шагов:
перераспределение ресурсов,
заранее спланированные слияния и приобретения,
капиталовложения,
повышение производительности,
улучшение дифференциации.
Смелый шаг — это шаг, эффект от которого на 30% превосходит медианный эффект по отрасли. Один или два смелых шага более чем в два раза увеличивают вероятность, что из среднего квинтиля по уровню экономической прибыли компания попадет в верхний (пятая часть от выборки; первый квинтиль — 1–20%; второй квинтиль — 21–40% и так далее). Если сделать три или более смелых шага, вероятность роста прибыли увеличится более чем в шесть раз.
Генеральные директора, которые осуществляют смелые шаги в начале своего нахождения в должности, добиваются более заметных результатов, чем те, которые делают это позже. В компаниях, где руководители решаются на смелые шаги несколько раз, производительность со временем не снижается.
Примечательно, что руководители, нанятые извне, действуют смелее и оперативнее, чем те, кто пришел из самой организации. Поэтому новоявленному генеральному директору, получившему повышение внутри компании, необходимо честно ответить на вопрос: «Что бы на моем месте сделал директор, который пришел со стороны?»
Компании, которые перераспределяют более 50% капиталовложений между бизнес-единицами в течение десяти лет, создают на 50% более высокую стоимость, чем компании, которые перераспределяют свои средства не так быстро. Несмотря на преимущества такого подхода, треть компаний из года в год перераспределяет лишь 1% капитала.
Исследование McKinsey показывает, что высокоэффективные руководители на 35% динамичнее перераспределяют капитал, чем руководители со средними показателями. Чтобы перераспределенные ресурсы приносили наибольшую пользу, а не распределялись в равной пропорции по всем направлениям бизнеса и операционной деятельности, высокоэффективные генеральные директора организуют непрерывный, а не ежегодный процесс поэтапного контроля.
Этот процесс хорошо детализирован, он позволяет сравнивать количественные показатели, определяет, когда стоит прекратить или возобновить финансирование. Во многом он зависит от личного стремления генерального директора оптимизировать распределение ресурсов в компании.
Комментарий эксперта
Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company, — о корпоративной стратегии компании
«В условиях кардинальных технологических и геополитических изменений у каждой крупной компании возникают ситуации, на которые она не способна повлиять. Корпоративная стратегия, которая не учитывает долгосрочных аспектов развития, оказывается уязвимой. Акционеры и советы директоров ждут, что в актуальной повестке их компаний появятся темы, отражающие перспективные стратегические направления, генеральному директору задают все больше вопросов.
Как компания работает с сообществами вокруг ее основных бизнесов?
Как обеспечивает развитие трудовых ресурсов?
Может ли компания гарантировать, что ее зона присутствия сохранит экологическую и социальную стабильность?
CEO и совет директоров раньше не обсуждали подобных вопросов, но сейчас они становятся все более приоритетными для компаний, в том числе в России. Также растет необходимость морального, ценностного и идеологического позиционирования».
Работа с персоналом: управлять эффективностью и жизнеспособностью
Почти половина руководителей высшего звена жалеет, что слишком долго решалась сместить неэффективных сотрудников с важных должностей и не давала эффективным вырасти и полностью реализовать свой потенциал. Лучшие генеральные директора используют строгий подход как в определении стратегии, так и в работе с персоналом. На это есть несколько причин:
хорошие лидеры дают генеральному директору важные рычаги влияния;
руководители компаний, которые согласны терпеть низкий уровень эффективности или плохое поведение подчиненных, подрывают свой авторитет.
Высокоэффективные руководители систематически размышляют о своих подчиненных — о том, какие роли те играют, чего могут достичь и что должна делать компания, чтобы повысить эффективность их работы.
1. Кадровые ресурсы: таланты должны создавать стоимость
Многих генеральных директоров беспокоит, что они поручают дополнительные задания одним и тем же перегруженным сотрудникам и не могут доверить другим подчиненным, которые тоже могли бы их выполнить. Чтобы избежать этого, стоит с самого начала подбирать на должности тех кандидатов, которые будут создавать наибольшую стоимость.
Как правило, из 50 должностей, которые создают наибольшую стоимость в любой организации, только 10% подчиняются непосредственно генеральному директору. 60% располагаются на два иерархических уровня ниже, остальные еще ниже. Определив эти должности, генеральный директор может поручить руководителям более тщательно их контролировать и подбирать наиболее эффективных кандидатов.
Системы карьерного роста нужно разработать так, чтобы на ключевых должностях постоянно работали лучшие сотрудники. Лучшие генеральные директора включают в систему карьерного роста и свою должность, чтобы у совета директоров всегда были эффективные и хорошо подготовленные внутренние кандидаты на роль преемника.
2. Корпоративная культура: не только вовлеченность
Компании привыкли считать, что вовлеченность сотрудников — лучшее мерило нематериального актива. Это не так. Обычное исследование вовлеченности охватывает менее 20% элементов жизнеспособности организации, от которых зависит создание стоимости. Тщательная оценка жизнеспособности включает в себя гораздо больше критериев.
Исследование McKinsey показало, что вероятность реализовать стратегию в два раза выше у тех руководителей, которые тщательно оценивают и контролируют все элементы корпоративной культуры. В долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза больше совокупного дохода, чем руководители других компаний. Чтобы стать таким руководителем, необходимо:
демонстрировать методы работы на личном примере;
обмениваться опытом;
инвестировать в развитие навыков;
согласовывать формальные меры поддержки, например стимулирование сотрудников.
3. Организационная структура: сочетание быстроты и стабильности
Термин «организационная адаптивность» в последние годы используют часто, но почти всегда неправильно. Многие руководители считают, что адаптивность — это умение быстро принимать и исполнять решения, которое противопоставляется стабильным и размеренным методам работы в крупных организациях. На практике компании, которые одновременно могут быть быстрыми и стабильными, почти в три раза чаще попадают в верхний квартиль по уровню жизнеспособности.
Как повысить гибкость компаний?
Определить, какие характеристики организационной модели должны быть стабильными и неизменными, например основная ось организации, несколько важнейших процессов, общие ценности.
Создать гибкие элементы, которые могут быстро адаптироваться к новым задачам и возможностям: временные рабочие ячейки, гибко распределяемые ресурсы и итерации при создании минимально жизнеспособного продукта.
В следующих материалах серии расскажем о других элементах работы генеральных директоров — руководстве топ-менеджерами, работе с советом директоров, внешними партнерами и выработке личных стандартов работы.
Турецкие СМИ переживают серьёзный и глубокий кризис, а читатели жалуются на отсутствие разнообразия в средствах массовой информации.
Об этом в своей колонке в проправительственной газете Yeni Şafak пишет Кемал Озтюрк, бывший глава государственного агентства Анадолу.
Турецкие СМИ не смогли эффективно отреагировать на цифровую трансформацию, добавляет Озтюрк, отметив, что две крупнейшие газеты, Habertürk и Vatan, недавно объявили о приостановке публикации печатной версии своих изданий.
«Я думаю, что однообразие – это проблема, на которую больше всего жалуются читатели. Иногда десять газет публикуют один и тот же заголовок, даже не подозревая, что он уже был напечатан», – указывает автор.
По мнению оппозиционных СМИ, одинаковые заголовки являются показателем контроля турецкого правительства над СМИ в стране, однако, по словам Озтюрка, настоящая причина заключается в том, что Anadolu выступает в качестве единственного источника новостей.
Он напоминает, что за время его пребывания на должности главы агентства Анадолу, 70% сообщений в печатных ежедневных изданиях были взяты у агентства Анадолу. «Сейчас это соотношение составляет 95%. Мало того, что новостные сообщения очень похожи, подход к публикациям тоже идентичен.Чего ещё можно ожидать, если большинство СМИ зависят от государственного агентства?» – задается вопросом автор.
Озтюрк подчёркивает, что кроме этого существует серьёзный недостаток, который заключается в том, что газеты не упоминают о проблемах в стране или ошибках правительства, или же наоборот пишут исключительно о неверных действиях властей.
«Конструктивная критика является самым важным компонентом для обеспечения работы правительства», – отмечает журналист.
Кроме того, турецкая консервативная газета Karar опубликовала заявление в понедельник, жалуясь на давление и дискриминацию, с которыми изданию приходится сталкиваться в силу своей критической позиции.
«Прежде всего, с момента нашего основания нам грозит закрытие. Рекламодателям и агентствам по рекламе также советуют не размещать объявления в нашей газете», – говорилось в их заявлении.
Между тем на прошлой неделе независимым СМИ Турции был нанесён серьёзный удар, когда информационное агентство Anka объявило о закрытии после 46 лет службы.
Главный конкурент Anadolu информационное агентство Dogan (DHA) и компания Yay-Sat были переданы проправительственному конгломерату после того, как медиа-группа Doğan была продана холдингу Demirören в марте этого года.
Турецкий новостной сайт ODA TV в прошлом месяце сообщил, что группа Demirören решила закрыть Yay-Sat.
Если Yay-Sat будет закрыт, проправительственный Turkuvaz Medya станет монополистом в распространении газет.
