За год руководители крупных компаний принимают около трех миллиардов решений — и почти всегда оказывается, что можно было бы найти лучшую альтернативу большинству из них. Решения — самый мощный инструмент, позволяющий двигать рабочие процессы. Целеполагание (еще один инструмент) — это отличный источник вдохновения, но подлинная движущая сила рабочего процесса — это именно решения. Мы обнаружили, что люди склонны впоследствии действовать, учитывая принятые ранее решения. Хорошая новость заключается в том, что можно научиться делать эффективный выбор, используя приемы и методы поведенческой экономики.



По результатам трехмесячного исследования, проведенного среди 100 топ-менеджеров, мы обнаружили, что те, кто принимает решения, используя передовые методы и разработки в этой сфере, в 90% случаев добивались ожидаемых результатов, а в 40% случаев — даже превышали запланированные показатели. (Для сравнения: передовые методы целеполагания помогли руководителям добиться ожидаемых результатов лишь в 30% случаев.) Есть и данные о том, что эффективные методы принятия решений повышают количество успешных бизнес-решений в шесть раз, а неблагоприятный исход наступает почти вдвое реже.

Однако несмотря на все радужные перспективы, которые обещают нам передовые практики в этой сфере, во многих организациях к ним не прибегают вовсе. Наше исследование, которое мы провели среди 500 топ-менеджеров, показало, что такие приемы используют лишь 2% управленцев, а оптимизацией процесса принятия решений занимаются считанные единицы.

Чтобы претворить возможности в реальность, важно понимать, зачем все это в принципе нужно. Одна из причин кроется в истории этого аспекта. Долгое время принятие решений в бизнесе было скорее искусством, нежели наукой, отчасти потому что до недавнего времени руководители имели достаточно ограниченный доступ к точной информации. Активно использовалось всего несколько методов, самый популярный среди них — изобретенный еще Бенджамином Франклином список «за и против», которому уже больше 250 лет. Кроме того, весь ХХ век в экономике бытовало представление о том, что люди делают рациональный выбор, получив качественную и точную информацию, но в итоге эта теория была признана как минимум противоречивой, а как максимум — совершенно неверной. Произошло это в результате революционных открытий в поведенческой экономике, сделанных под руководством нобелевского лауреата Даниэля Канемана.

Здесь мы подходим к следующему аспекту — психологическому. По своей природе мы предсказуемо иррациональны. Экономисты-бихевиористы обнаружили, что человеческий разум склонен искать легкие пути и поддаваться когнитивным искажениям, мешающим здраво оценивать ситуацию и принимать оптимальные решения. Поэтому большинство бизнес-решений — плод коллективного мышления и достигнутого консенсуса, которые и определяют наш выбор. Кроме того, большинство решений в бизнес-сфере принимаются в условиях крайней неопределенности по тем или иным вопросам, и зачастую, чтобы снизить уровень психологического дискомфорта, приходится полагаться на интуицию. Принимать решения — тяжелый труд. Чтобы просто сделать это и двигаться дальше, нужен сильный эмоциональный стимул.

И, наконец, упомянем технологии. За последние 40 лет было создано корпоративное программное обеспечение, автоматизировавшее многие управленческие задачи. Технологии подготовили почву для возможности принятия руководителями лучших решений, но, как вы понимаете, изобретено еще далеко не все. Поведенческая экономика доказывает, что даже если менеджеры и их подчиненные располагают достоверной информацией и инструментами, это мало помогает им в решении главных проблем. В результате организации топчутся на месте, ограничиваясь лишь использованием большего количества аналитических программ, таких как решения от SAP, Oracle, IBM и Salesforce.

Что же можно предпринять?

Разрабатывая Cloverpop, наш облачный сервис, позволяющий применять принципы поведенческой экономики в принятии решений, мы провели сотни экспериментов с участием десятков тысяч должностных лиц. Обнаружилось, что самые успешные методы так или иначе сводятся к простому чек-листу. При этом стоит отметить, что понимания перечисленных в нем пунктов явно недостаточно. Им нужно пользоваться, ведь наши проблемы не исчезнут сами по себе только потому, что мы их обнаружили. Итак, всякий раз, когда вам нужно принять важное решение, следуйте этому алгоритму.

1. Запишите пять актуальных задач или приоритетов компании, на которые повлияет принятое вами решение. Если сосредоточиться на самом важном, вы сможете избегать «ловушки рационализации» — когда сначала делают выбор, а затем «подгоняют» под него «причины».

2. Придумайте не менее трех, а в идеале четырех и более, реалистичных альтернатив данному выбору. Это потребует от вас некоторых усилий и творческого подхода, но расширение возможностей выбора помогает сосредоточиться именно на оптимальном варианте.

3. Подумайте, какой важной информацией, по вашему мнению, вы все еще не располагаете. Упустить из виду нечто такое, о чем мы пока не знаем, может быть рискованно, особенно в сегодняшних условиях.

4. Запишите, как данное решение повлияет на вашу работу спустя год. Если вкратце описать его ожидаемые последствия, вы сможете выявить другие схожие сценарии, которые могут пригодиться вам в будущем.

5. Привлеките к работе от двух до шести человек из вашей компании. Учитывая разные точки зрения по данной проблеме, вы сможете шире взглянуть на ситуацию и заручиться поддержкой ваших коллег, но если людей будет больше — то пользы от них меньше.

6. Резюмируйте, что вы в итоге решили, почему ваша команда поддерживает это решение. Тем самым вы еще раз прокрутите в голове эту ситуацию и получите точку отсчета для оценки дальнейших результатов.

7. Спустя один-два месяца соберите совещание, чтобы обсудить результаты данного решения. Часто, если все складывается не слишком хорошо, мы забываем о возможности скорректировать план и извлечь уроки из уже произошедших событий.

Наше исследование показало, что менеджерам, регулярно следующим данному алгоритму, удается сэкономить в среднем 10 часов обсуждений, принять решение на 10 дней раньше и улучшить результаты дальнейшей деятельности на 20%.

Нам нужен новый гибкий подход к принятию решений. Пришло время изменить традиционную теорию рационального выбора, сторонникам которой придется признать, что человеческая психология порой сбивает нас с верного пути. Теперь нужно использовать простые и удобные методы и процедуры, чтобы руководители и их подчиненные могли принимать действительно верные решения.