Я часто не соглашаюсь с мнением, озвучиваемым на страницах HBR, что никак не означает, что в данных материалах нет ничего толкового. Толковое есть практически всегда! :)

Сегодняшние молодые профессионалы выросли в век потрясающих технологических перемен: развития интернета, изобретения смартфонов и эволюции систем машинного обучения. Все эти достижения свидетельствуют о полной автоматизации нашей жизни, включая работу и ведение бизнеса. Неудивительно, что молодое поколение беспокоится о своей конкурентоспособности на рынке труда. Как руководителей высшего звена, посвятивших жизнь оценке эффективности и внедрению цифровых технологий в организации всех типов, нас часто спрашивают: «Чему я должен научиться сегодня, чтобы получить работу в будущем?» Мы расскажем о семи навыках, которые сделают вас незаменимыми и востребованными не только в эпоху автоматизации, но и вне зависимости от того, что готовит нам будущее.

Коммуникация. 

В мире, где взрослое население США проводит в среднем около 12 часов в день за потреблением медиапродуктов, необходимо обладать развитыми коммуникативными навыками, чтобы добиваться внимания окружающих и побуждать их к конкретным действиям. Основа коммуникации — создание убедительной истории. В контексте разговора о конкурентоспособности хорошая новость заключается в том, что большинство людей доверилось плохому программному обеспечению, что привело к распространению так называемой «смерти от презентаций в Power Point». Вместо того, чтобы просто перечислять факты, успешные рассказчики используют как достоверные, так и не очень достоверные данные. Эта схема действует вне зависимости от личности докладчика. Им может быть Альберт Эйнштейн, воображающий себя путешествующим в поезде, скорость которого приближается к скорости света, чтобы объяснить относительность. Или Джон Ф. Кеннеди, цитирующий Джона Уинтропа: «Мы всегда должны помнить, что будем словно город на холме; взгляды всех народов будут устремлены на нас».

В эффективной коммуникации история и факты, риторика и наука переплетаются, чтобы направить эмоции окружающих и побудить их к действию. И хотя усилия по созданию авторов-роботов предпринимались, и влияние последних на производство фейковых новостей и эхо-камеры значительно, способность успешно коммуницировать всегда будет пользоваться высоким спросом и будет тяжело поддаваться автоматизации.

Информация. 

Разумеется, коммуникация должна быть организована вокруг определенной темы. И если вы хорошо разбираетесь в какой-то сфере, у вас есть неплохая стартовая площадка. Если вы способны оценить динамику развития этой области, значит, вы располагаете знаниями, которые никогда нельзя будет получить исключительно при помощи Google. Кроме того, если вы создали себе репутацию эксперта по какому-либо вопросу, она будет подпитывать сама себя и — за счет вашего экспертного положения — предоставлять привилегированный доступ к новым знаниям и информации.

В сфере профессиональных услуг эксперты могут сами диктовать условия. Возьмем, к примеру, Рохита Кумара — директора Национальной службы по вопросам налоговой политики в PWC. Кумар известен в Конгрессе США и среди международных экспертов по налогообложению, поскольку он обладает обширными и глубокими познаниями в своем деле и понимает перспективы текущего и будущего развития политики в этой области. Именно те люди, которые сочетают компетентность и способность продвигать новые знания, всегда будут на шаг впереди роботов.

Контекст. 

Автоматизированные системы, как правило, плохо распознают контекст. Например, изначально самоуправляющаяся машина от Google испытывала трудности с вычислением контекста, в котором функционировала. Поэтому позже в ее систему сенсора были внесены физические изменения и добавлен лазерный дальномер. Проблема расширения «умственных» возможностей систем ИИ для понимания контекста решений очень сложна, и креативные инновации, подобные упомянутой выше, всегда необходимы для прогресса в этой области.

Точно так же знание контекста, бизнес-модели, условий конкурентоспособности и особенностей руководства клиента или компании-работодателя прибавляет полезности той информации, которой вы владеете. К примеру, если вы предлагаете понизить стоимость производства и реструктурировать баланс в GE, где имеет внушительную долю один из основателей хедж-фонда Trian Fund Management и инвестор-активист Нельсон Пельц, ваше предложение будет иметь совершенно другое значение, чем оно имело бы в News Corporation — компании, контроль над которой до сих пор остается в руках у Руперта Мердока. Такое понимание контекста показывает, что вы владеете информацией о динамике развития того или иного бизнеса. Этот уровень мастерства неподвластен даже лучшим роботам.

Эмоциональная компетентность. 

Даже с учетом усовершенствованных способностей систем искусственного интеллекта (к примеру, Alexa от Amazon) нельзя сказать, что компьютеры далеко продвинулись в области распознавания эмоционального состояния человека, настроения участников совещания или атмосферы в компании. Как отмечает нейробиолог Антонио Дамазио в «Ошибке Декарта», наше поведение может формироваться рационально, но именно эмоции подталкивают нас к действию. Более того, нам удалось установить, что определяющая характеристика решений, который принимает руководитель, — это отсутствие единственного правильного ответа. При этом все возможные варианты решений обременены эмоциональными последствиями и заставляют задуматься, например, над вопросами о том, кто в результате принятого решения сделает карьеру, чья карьера пострадает, кто потеряет работу.

Базовый уровень эмоциональной компетентности — способность распознавать эмоции, анализируя происходящее. Следующий уровень — возможность успешно вмешиваться в эмоционально сложную ситуацию, участники которой чувствуют себя оскорбленными или испытывают неуверенность. Высшая степень владения эмоциональной компетентностью — способность убедить отдельных людей и группы сотрудников, воздействуя на их эмоции (но в то же время отдавая себе отчет в том, что не все члены команды доверяют вашим словам).

Обучение. 

Компьютеры способствовали значительному повышению качества и доступности образования: от массовых открытых онлайн-курсов до моделирования учебных ситуаций на уроках «Академии Хана». Тем не менее, в коммерческих организациях, где для успешного преподавания требуется понимание траектории профессионального развития обучаемого в компании, менеджеры и коучи не знают себе равных. К примеру, когда Бен Хоровиц был директором по продукту в Netscape, он столкнулся со следующей проблемой: многие менеджеры из его команды испытывали переутомление, однако их усилия не привели к успешному продвижению продуктов, за которые они отвечали. Он составил небольшой документ под названием «Хороший/Плохой менеджер по продукту» и стал использовать его, чтобы объяснять команде свои ожидания. Последовавшее развитие событий шокировало его: «Показатели продуктивности моих сотрудников стремительно выросли. Менеджеры, которых я раньше считал безнадежными, стали эффективными работниками. Вскоре мое подразделение в компании стало самым продуктивным».

Возможно, эти перемены и удивили Хоровица, но не нас. Люди — самый ценный ресурс любой организации. Исходя из нашего опыта, мы можем сказать, что преподавание — ключевой компонент их успеха. Как в случае с любой другой инвестицией, человеческий ресурс — тоже риск. Вы не можете предсказать на основании предыдущих показателей сотрудника, как он поведет себя в вашей компании. Вы можете нанять кого-то с внушительным резюме, но он не принесет компании практически никакой пользы. Или вы можете нанять продуктивного сотрудника, но у него не будет навыков для развития карьеры. В обоих случаях ваша инвестиция не окупится — а может, и вовсе повлечет за собой потерю денег. Если ваш вклад в людей не приносит ожидаемой отдачи, возможно, так же будут обстоять дела и с бизнесом. Как активизировать рост прорывных решений? Начните со своих сотрудников. Определите пробелы в их знаниях и навыках и займитесь совместной работой по устранению этих пробелов. Роботам никогда не удастся сделать то же самое.

Связи. 

В 1973 году Марк Грановеттер и Гаррисон Уайт опубликовали научную работу, в которой описывалось сильное влияние слабых связей. У всех людей, отмечалось в работе, есть крепкие связи: семья, друзья, коллеги и т.д, однако люди, у которых есть не только крепкие связи, но и более свободная сеть слабых связей, более вариативны в построении карьеры и могут легко менять организации, в которых строят ее. Одно из основных отличий топ-менеджеров от действующих CEO в том, что у последних обычно намного больше слабых связей в различных областях.

Хотя социальные сети помогают создавать и менять круги общения, именно люди управляют формой и масштабом таких связей. Не стоит забывать и о так называемом «парадоксе дружбы»: у ваших друзей обычно больше друзей, чем у вас. Некоторые люди создают обширные сети контактов, в то время как у большинства число знакомых ограничивается достаточно скромным числом. Если вы коммуникабельный человек, то вам не стоит об этом волноваться. Если же про вас так не скажешь, вам лучше подружиться с кем-то, кто умеет общаться, и пользоваться его или ее связями (как правило, люди не против делиться).

Представления о морали. 

По мере того, как компьютеры становятся более совершенными, топ-менеджеры осознают, насколько важна этика и способность к моральному суждению в сфере применения искусственного интеллекта. Однако суть морального суждения заключается в том, что не существует простого алгоритма, позволяющего выбрать оптимальную ценность. Поэтому системы, полагающиеся на алгоритмы, действуют неадекватно в ситуациях с моральным суждением. Вот типичный пример, подтверждающий это. Беспилотный автомобиль столкнулся с двумя вариантами развития событий: врезаться в выехавший на встречную полосу автобус, что повлечет смерть всех пассажиров, или предотвратить гибель находящихся в автомобиле людей, свернув на тротуар и сбив группу школьников. У нас нет функции оптимизации для подобных ситуаций. Чем больше мы задействуем человеческий талант в работе с машинами, тем важнее иметь лидеров, осознающих большие моральные дилеммы, с которыми сталкиваются организации, и готовых работать над их решением. Тот факт, что в будущем мир будет все в большей степени контролироваться машинами, у которых не хватает представлений об этике, в разы повышает важность найма людей с высокими моральными ценностями.

Итак, вы узнали о семи навыках, которых у роботов нет и не будет в обозримом будущем. Конечно, машины будут помогать людям развивать такие навыки, но под контролем человека — возможно, даже под вашим контролем. В совокупности элементы, перечисленные в этой статье, помогут вам стать экономически независимыми, и не имеет значения, будете ли вы при этом наемным работником в компании, фрилансером или откроете собственный бизнес.

Об авторах

Адам Гатстейн (Adam J. Gustein) — бывший партнер и заместитель председателя правления компании PwC в США.

Джон Свиокла (John Sviokla) — топ-менеджер, инвестор и член совета директоров; преподавал маркетинг и теории принятия решений в Гарвардской школе бизнеса.