Постоянный колумнист MarketMedia Виктор Адамов анализирует деятельность «Леруа Мерлен» в России и поясняет, почему сеть ни одного года не была экономически прибыльной.
Лично меня всегда передергивает, когда я вижу заголовки типа того, который я сам же использовал для этой статьи. Я убежден, что нельзя смешивать исторические события и бизнес и тем более некорректно проводить параллели между тем, что делала, например, армия Наполеона, и тем, что делает «Леруа Мерлен» сейчас. Однако, к своему стыду, лучшего и более точного названия сему опусу я придумать не смог.
Зарабатывает ли «Леруа Мерлен»?
Вот уже почти 14 лет подразделение французской «Адео Групп» по продаже товаров для дома и ремонта «Леруа Мерлен» работает на рынке России, последовательно проводя политику низких цен. Сама по себе стратегия низких цен не является чем-то порочным, как, впрочем, любая другая стратегия, при одном очень важном условии: компания должна быть финансово успешной.
Что такое финансовая успешность?
Согласно Майклу Портеру, признаком хорошей стратегии является более высокая, чем у других игроков рынка, доходность на инвестируемый капитал. За 14 же лет своей деятельности на российском рынке «Леруа Мерлен» ни одного года не была экономически прибыльной. Здесь важно уточнить: речь идет именно об экономической прибыли. Это прибыль, которую компания зарабатывает сверх того, что инвесторы могли бы получить, если бы просто положили деньги в банк на депозит.
По самым грубым расчетам, стоимость строительства одного большого DIY-магазина — 1,7 млрд рублей, таких магазинов у «Леруа» в России чуть больше 90. То есть вложено как минимум 150 млрд рублей. Согласно ресурсу www.waccexpert.com, стоимость риска вложений в ретейл-индустрии в России варьируется в диапазоне 8,19-12,93%. То есть компания должна зарабатывать в год как минимум 12 млрд рублей.
Зарабатывает ли?
Нет ничего инновационного: концепт придуман 40 лет назад
По данным ресурса «Контур.Фокус», в 2018 году чистая прибыль «Леруа Мерлен» составила 4,123 млрд рублей (при этом торговая деятельность принесла компании убыток 593 млн рублей — при выручке 274 млрд рублей). Но даже если смотреть на общую прибыль, то рентабельность продаж компании составила 1,49%, а возврат на активы (ROA) — 2,21%. К сожалению, более детальный разбор сделать не представляется возможным, так как полученные данные требуют дополнительной детализации. Но даже эти цифры показывают, что гордиться компании особенно нечем. Для сравнения: у сети The Home Depot (США) рентабельность продаж составляет 8,55%, а возврат на активы — 19%. Соглашусь, что в России есть свои особенности и рынок другой, но даже при всех особенностях за 15 лет компания могла бы научиться зарабатывать.
Можно возразить, приведя всеми любимый пример с Amazon, который первые 10 лет своего существования тоже не зарабатывал. И я бы с удовольствием согласился, но в этом вопросе есть одно но. Amazon вышел на рынок с революционной моделью дистрибуции товара и коммуникации с покупателем. А чего нового в том, чтобы построить коробку площадью 10-15 тыс. м2 и разместить там до 40 тыс. SKU? Ничего инновационного в этом нет.
Этот концепт (The Home Depot) был придуман 40 лет назад, в 1978 году, Артуром Бланком (Arthur Blank) и Берни Маркусом (Bernie Marcus) в США и дальше тиражировался или копировался по всему миру. Притом что финансовая состоятельность этого концепта начинается при валовой марже от 30% и выше. У «Леруа Мерлен» маржа сейчас в районе 20%.
Можно еще возразить, приведя в пример Walmart, компанию, которая вышла в лидеры мирового ретейла с политикой низких цен и маржинальностью продаж чуть больше 20%. Однако и здесь есть нестыковка. Walmart развивался кластерами, строя свои магазины таким образом, чтобы логистические затраты были самыми низкими в отрасли. Именно логистическая составляющая легла в основу конкурентного преимущества компании. Также Сэм Уолтон (основатель Walmart) начинал с маленьких городов и выдавливал небольших локальных игроков там и только спустя 10 лет стал заходить в мегаполисы. И здесь важно понимать, что это история про США, где маленькие города совсем не похожи на наши, и покупательная способность там намного выше.
Четкое расставление приоритетов
Но самое главное в этих двух компаниях — это четкая расстановка приоритетов. Во главе угла этих предприятий стоит инвестор, который должен получать соразмерный доход на вложенные инвестиции — будь то в виде роста стоимости акций или выплаты дивидендов. На втором месте идет покупатель, чьи интересы учитываются в меру того, насколько это соотносится со стратегией и возможностями компаний. Ну и на третьем, самом непочетном месте идут сотрудники. В подавляющем большинстве финансово успешных компаний, где во главу угла ставят экономию на издержках, доходы сотрудников весьма скромны.
Если хотите рассмешить американца, скажите ему, что устроились на престижную работу в Walmart. Amazon никогда не платит работникам распределительных центров больше, чем минимальная оплата труда, и очень активно использует рабочие визы H1B, позволяющие нанимать иностранных выпускников американских вузов на позиции среднего менеджмента с дисконтом 20-30% к рынку. Ну и наконец, если вы обратитесь в центр поддержки Amazon, то разговаривать будете либо с Индией, либо с Филиппинами, где находится большинство сотрудников отдела поддержки из-за значительно меньших зарплат.
В случае же с «Леруа Мерлен» интересы инвесторов стоят далеко не на первом месте. В большей степени складывается впечатление, что для компании экспансия в Россию — это социальный проект, не имеющий отношения к инвестиционной деятельности. «Леруа Мерлен» собрала действительно сильную команду управленцев и вкладывается в развитие компетенций специалистов на всех уровнях. Однако опять-таки в отсутствие главного показателя успешности компании часть инициатив менеджмента вызывает больше вопросов, чем ответов.
Противоречивые форматы «городской» и «ЗИЛ»
На мой взгляд, последние эксперименты с форматом очень противоречивы с точки зрения стратегии. Я имею в виду запуск магазинов формата «городской» и «Леруа Мерлен» Москва ЗИЛ. В последнем компания представила гибрид ИКЕИ и строительного магазина, который точно не выглядит как магазин низких цен. И дальше возникает вопрос: а что такое «Леруа» и как следует воспринимать бренд? Отдельная история в этом магазине — «Фабрика идей».
В дополнение к спорному формату на ЗИЛе компания оборудовала «Фабрику идей» площадью 1400 м2, где все желающие могут развить свои навыки в рукоделии. Что такое 1400 м2? Это около 2 млн рублей (согласно данным www.cian.ru) аренды в месяц без учета амортизации оборудования, ремонта, зарплаты обслуживающего персонала и коммунальных платежей. При рентабельности продаж 20% (пренебрежем затратами) ежемесячная выручка от людей, которые воспользовались «Фабрикой идей» и совершили покупку как результат прихода на мастер-класс, должна быть 10 млн рублей. При среднем чеке 2 тыс. рублей это должно быть 5 тыс. человек в месяц или 250 в день. И это по самым скромным оценкам. В день, когда я приехал в этот магазин, в «Фабрике идей» был один посетитель — автор этого опуса.
Налоговая оптимизация снова в моде
На все это можно возразить, что проблемы в таком подходе нет, каждый делает то, что хочет, и поступает со своими деньгами по своему разумению. С подобным утверждением сложно спорить, однако есть важное но. Когда лидер рынка ведет себя иррационально, индустрия перестает развиваться, так как у большинства существующих игроков, действующих рационально и ради прибыли, пропадает мотивация развивать свой бизнес, инвестировать в новые проекты, что в конечном итоге приводит к деградации индустрии.
Основной задачей для большинства становится научиться выживать на низкой марже, сокращая затраты. В нашем случае первыми жертвами стали иностранные компании — «К-раута», OBI, Castorama, то есть те, кому слова «налоговая оптимизация» ни о чем не говорят. Многие же российские компании снова стали уделять этой части бизнеса большое внимание. В итоге на рынке остаются другие иррациональные компании и партизаны.
Говоря о «Леруа» как о разрушителе индустрии, я никоим образом не пытаюсь представить наших российских игроков этакими «добрыми самаритянами», думающими только о развитии сотрудников и инвестициях в новые проекты. Низкий уровень корпоративный культуры, отсутствие поставленных процессов и процедур, взаимное недоверие как внутри компании, так и по отношению к внешним участникам, невысокий уровень компетенций — все эти добродетели в той или иной степени свойственны большинству отечественных компаний. Однако ситуация точно не будет улучшаться, если отрасль будет оставаться убыточной.
Надеемся на суровую русскую зиму
Вернемся к причине выбора подобного заголовка. В начале двухтысячных на волне роста цен на нефть и прочие энергоресурсы в России (равно как и в ряде других стран — Бразилии, Венесуэле и т.д.) начался бурный экономический рост. Иллюзорно восприняв это рост как состоятельный и долгосрочный тренд, к нам (как, впрочем, и в другие страны — сырьевые придатки) устремились иностранные инвесторы.
Через 10 лет многие вещи стали вставать на свои места, карета превратилась в тыкву, а многомиллионные инвестиции — в глиняные черепки. Кто смог быстро соскочить — соскочил. «Леруа» же, похоже, зашли дальше других, поэтому решили: не получается заработать, так хотя бы повеселимся. Так же чуть больше 200 лет назад поступила армия Наполеона в Москве, не сумев ответить себе на простой вопрос: а дальше-то что, просто спалив город.
Это не значит, что надо закрыть дорогу на рынок России иностранным компаниям. Ретейл — не та отрасль, которая требует протекционизма. Российскому бизнесу едва ли 30 лет, и приход иностранных компаний должен помогать нам развиваться в конкурентной борьбе, учиться лучшим практикам и самое главное — учить зарабатывать. Ведь это основа бизнеса. Как работать вхолостую для понтов — нас учить не надо, мы сами это умеем лучше других.
Я не возьмусь делать прогнозы о том, как и когда поход «Леруа» на Россию закончится. Я мало верю, что кто-то из российских ретейлеров сможет дать отпор в одиночку, еще меньше верю, что российские ретейлеры смогут создать хоть какое-то подобие альянса. Поэтому по традиции остается надеяться на суровую русскую зиму.
Виктор Адамов, независимый член совета директоров в розничных компаниях «Джем» (г. Абакан) и CEO в «Supplax» (США)
