Компания Google решила доказать, что она не нуждается в руководителях среднего звена, запустив Project Oxygen, но проект потерпел крах.

В процессе эксперимента компания осознала ценность менеджеров, которые ведут свои команды к успеху.

Вот 10 характеристик, которые, как обнаружила компания Google, определяют великих менеджеров, включая всеохватность и уверенность при принятии решений.

Не каждый день можно услышать, что по-настоящему разумная компания вдруг решает доказать, что руководители среднего звена не имеют значения. Но именно так решила поступить компания Google, запустив Project Oxygen.

Их гипотеза заключалась в том, что качество менеджера не имеет значения и что менеджеры являются вынужденным злом в лучшем случае, а в худшем – бесполезным слоем бюрократии. Ранняя работа над Project Oxygen в 2002 году включала в себя радикальный эксперимент – переход на плоскую организацию без участия менеджеров.

Эксперимент обернулся полным провалом, продлившись всего несколько месяцев, после которых поисковый гигант обнаружил, что его сотрудники были оставлены без руководства и направления при решении самых базовых вопросов и потребностей.

Разочаровавшись, как никогда ранее, представители Google решили приступить к широкому изучению диаметрально противоположного вопроса – какие общие манеры поведения наблюдаются у их самых лучших менеджеров? Им удалось прийти к списку из восьми атрибутов, каждый из которых подкреплён как качественно, так и количественно. В 2010 году компания в частном порядке опубликовала свои открытия, чтобы организация могла их осваивать и использовать.

Результаты оказались значительными.

Ласло Бок (на тот момент вице-президент Google по работе с персоналом) рассказал изданию New York Times следующее: «Мы наблюдали статистическое значительное улучшение в качестве менеджеров на 75% среди наших худших менеджеров». С тех пор дальнейший анализ добавил к этому списку ещё два атрибута.

В конечном итоге это привело к списку 10 характеристик, которые, по убеждению компании Google, являются основой воспитания лучших менеджеров (и именно этих качеств она ожидает от своих менеджеров), каждый пункт которого снабжается моими собственными мыслями. По данным Google, лучшие менеджеры должны обладать следующими характеристиками.

1. Быть хорошим коучем

Вы либо заботитесь о своих сотрудниках, либо нет. Между этими аспектами нет золотой середины. Если вы заботитесь о них, то вы инвестируете в своих сотрудников время и энергию, чтобы все они стали лучшей версией самих себя. И это первые 50 процентов хорошего коуча.

Другая половина – это знание того, что вы – посредник, а не наладчик. Задавайте хорошие вопросы, а не просто давайте готовые ответы. Расширяйте точки зрения своих подчинённых, а не просто предоставляйте им уже готовые идеи. Разумеется, я упрощаю. Но не сильно.

2. Давать командам возможности и не заниматься микроменеджментом

Абсолютно никто не любит становиться объектом микроменеджмента. Исследование, проведённое экспертом в области расширения прав и возможностей Гретхен Шпрайтцер (Университет Мичигана), продемонстрировало, что сотрудники, наделённые более широким спектром возможностей, испытывали большее удовлетворение от своей работы и относились с организации с большей обязательностью, что снизило показатель текучести кадров и увеличило показатели производительности и мотивации. Кроме того, руководители, которые наделяют своих подчинённых возможностям, кажутся более влиятельными и вдохновляющими в их глазах.

Когда вы учитесь отпускать, в результате побеждает каждый.

3. Создавать инклюзивное командное окружение, демонстрируя заботу об успехе и благополучии

Индивидуальное удовлетворение зачастую достигается совместными усилиями. Люди извлекают огромное удовольствие из того, что они являются частью побеждающей команды. Лучшие менеджеры способствуют развитию командного духа и взаимозависимости.

Сотрудники же реагируют на менеджеров, которые беспокоятся о победе, и побеждают (тем способом, который поддерживает их благополучие).

4. Быть продуктивными и ориентированными на результат

Относитесь к продуктивности своих сотрудников серьёзно и предоставляйте им все необходимые инструменты для продуктивности, стараясь удерживать число рабочих процессов на минимуме.

5. Быть хорошим коммуникатором – слушать и делиться информацией

Основная проблема коммуникации – это иллюзия того, что она происходит. Зачастую она отсутствует из-за недостатка усилий как от получающей стороны, так и от дающей. Инвестируйте в коммуникации и уделяйте внимание слушанию.

Бывший генеральный директор компании Procter & Gamble А.Дж. Лефли однажды сказал мне, что его работа – это 90 процентов коммуникации – особенно, коммуникации касательно следующей точки движения.

6. Иметь чёткое видение/стратегию для команды

Не имея Путеводной звезды, сотрудники обречены плыть прямо на скалы. Внедряйте сотрудников в процесс проектирования видения/стратегии, а не просто предлагайте готовое решение. Чем меньше связанность, тем хуже достигается согласие. И будьте готовы говорить куда чаще, чем вы могли бы раньше подумать.

7. Поддерживать карьерное развитие и обсуждать производительность

Лучшие менеджеры заботятся о карьере своих подчинённых и их развитии настолько же, насколько заботятся о самих себе. Люди жаждут обратной связи. И вы обязаны её предоставлять.

Люди не работают ради того, чтобы достигнуть 20% возврата вложений или любой другой числовой цели. Они работают, чтобы привнести в свои жизни смысл, а смысл приходит вместе с личностным ростом и развитием.

8. Обладать экспертизой для обсуждения рекомендаций команде

Компания Google хочет, чтобы её менеджеры обладали ключевыми техническими навыками (вроде программирования и так далее), чтобы они могли разделить с сотрудниками рабочий опыт. Поэтому обретайте этот опыт и выстраивайте свою экспертизу, о чём бы не шла речь.

Следите за тенденциями в индустрии и читайте всё, что только сможете.

9. Взаимодействовать

В мире международного и распределённого бизнеса, навыки взаимодействия являются основополагающими. Взаимодействие происходит тогда, когда каждый член команды ощущает ответственность и взаимозависимость перед другими участниками команды.

Ничто не является более деструктивным для команды, чем лидер, который не готов к сотрудничеству. Это создаёт настрой «это не наше дело», который напрочь убивает культуру, продуктивность и результаты.

10. Уверенно принимать решения

Противоположность этой характеристики – нерешительность, которая парализует работу организации, провоцирует сомнения, неуверенность, недостаток концентрации и даже чувство обиды.

Крепкие решения исходят из сильного ощущения уверенности в себе и убеждения в том, что решения – это лучше, чем ничего, даже если оно окажется неверным.

inc.com, перевод: Артемий Кайдаш