Почти половина отечественных предпринимателей готова пожертвовать мгновенной выгодой ради интересов родственников. Но, задумываясь о будущем, они чаще всего не знают ни как развивать бизнес, ни как именно передать его детям...

Во многих странах мира семейный бизнес — основа национальной экономики. 

По данным Европейской федерации семейного бизнеса, в различных странах Европы семейные предприятия составляют от 65 до 80% всех компаний и создают 40–50% рабочих мест в частном секторе. 

Предприятия, которые из поколения в поколение контролируются одной семьей, часто считаются более жизнеспособными, чем все прочие: их руководители и владельцы ориентированы на долгосрочные цели, растят компанию для передачи потомкам, а не на продажу, дают рабочие места жителям своего региона, лучше знают потребности клиентов. Сотрудники таких компаний естественным образом лояльны к работодателю и, как правило, спокойно относятся к необходимости перерабатывать, в трудные времена получая невысокую зарплату, а то и вовсе работая в убыток. Наконец, семейный бизнес имеет маркетинговые преимущества: «уютный ресторанчик, который семья держит уже сто лет», «портной в третьем поколении», «блюдо, изготовленное по семейному рецепту», — все эти формулы привлекательны для потребителя.

Еще в начале ХХ века российский бизнес мог похвастать крепкими династиями, и, если бы не революция, мы, возможно, сегодня наблюдали бы компании, которыми владеет четвертое-пятое поколение одной семьи, такие как нидерландский производитель грузовиков Terberg, которым управляет уже пятое поколение семьи Терберг. Сегодняшним предпринимателям приходится растить семейные компании с нуля. Из-за неуверенности в будущем они зачастую даже опасаются позиционировать их как таковые.

Тем интереснее выводы, которые сделали авторы исследования Deloitte, опубликованного в октябре 2019 года. Опросив около 350 респондентов из России в рамках общемирового исследования (оно проводится уже в пятый раз), аналитики попытались понять, как у семейных компаний обстоит дело с балансом между долгосрочными целями — сохранением бизнеса — и краткосрочными, которые связаны с изменениями в структуре семьи, нестабильностью рыночной конъюнктуры, социально-политическими проблемами, цифровизацией и глобализацией. Выяснилось, что целых 46% руководителей компаний не отказались бы от управления компанией, которую могли бы передать потомкам, в обмен на более высокие доходы.

Высоко сижу, недалеко гляжу

Под семейным бизнесом эксперты Deloitte понимают компании, принадлежащие одной или нескольким семьям, управляемые членами семьи и их ближайшими родственниками или друзьями. Одна из главных особенностей, которая бросается в глаза при сравнении ответов владельцев такого бизнеса в России с их зарубежными коллегами: если для 65% последних развитие компании в перспективе важнее краткосрочных результатов, то у нас таких лишь 46%. Впрочем, учитывая не слишком дружелюбную для бизнеса среду, для нашей страны это, пожалуй, хороший показатель. «О долгосрочной мотивации российского семейного бизнеса также говорит большая доля участников исследования, которые планируют передать бизнес следующему поколению, — 49%, что даже выше общемирового показателя», — комментирует Светлана Борисова, партнер Deloitte в СНГ, руководитель направления по оказанию услуг частным клиентам и компаниям.

Это довольно неожиданные цифры. В консалтинговой компании Ward Howell отмечают, что российские предприниматели не очень любят определять свой бизнес как семейный. Примечательно, что чаще других отдавали предпочтение сиюминутным задачам «молодые и небогатые» — компании, основанные менее десяти лет назад, а также те, чья годовая выручка не превышает 500 млн руб. Чем дольше живет компания и чем большего она достигла, тем более склонен ее лидер думать об увеличении капитализации, а не о доходности в краткосрочной перспективе.

В чем россияне не отличаются от своих зарубежных коллег, так это в отсутствии ясного понимания, как именно развивать свой бизнес. Примерно одинакова по разным странам доля предприятий, имеющих формализованную стратегию развития, — она есть лишь у 53% из них. У почти трех четвертей (71%) таких компаний план развития оказался рассчитан на ближайшие два года — пять лет. Неформальная стратегия есть у 36%, никакой — у 10%.

Перечисляя факторы, которые повлияют на стабильность их работы в течение ближайших 10–20 лет, российские респонденты Deloitte поставили на первое место гибкость при адаптации к новым условиям (52%), финансовое положение в стране (43%) и способность к инновациям (30%). Выяснилось, что инновации российские владельцы семейного бизнеса понимают иначе, чем их зарубежные коллеги: в восприятии россиян успех оказался связан в основном с передовыми технологиями, а не с новыми методами менеджмента. Каждый второй полагает, что судьба компании зависит от того, сможет ли она внедрить искусственный интеллект и робототехнические решения, использовать устройства интернета вещей, анализировать большие данные, адаптироваться к изменениям в поведении потребителей. Любопытно, что экономическую и политическую ситуацию сочли наиболее тревожащим фактором всего 22% опрошенных.

«Бизнес стремительно движется к совершенно новым цифровым горизонтам в экономике и бизнесе, — объясняет эту тенденцию Алина Лаврентьева, партнер PricewaterhouseCoopers в России (в 2018 году компания публиковала собственное исследование настроений семейного бизнеса. — РБК). — Стратегии, которые надежно работали в прошлом, теряют свою привлекательность, заставляя владельцев компаний взглянуть на свои цели и миссию по-новому. По сравнению с 2016 годом намного больше частных и семейных компаний в России ощущают свою уязвимость для цифровой революции».

Свои люди

Большая часть российских компаний, ответивших на вопросы Deloitte, 42%, «тинейджеры» — предприятия возрастом от десяти до 19 лет. 7% — это советские предприятия, которые когда-то были приватизированы их директорами и до сих пор управляются членами одной семьи. 20% компаний имеют возраст от 20 до 49 лет, 31% были созданы менее десяти лет назад. По-прежнему принадлежат первому поколению собственников 55% компаний (в прошлогоднем исследовании PwC таких оказалось 73%, а в 2016-м — 85%). Дети основателей владеют компаниями в 37% случаев, внукам принадлежит 8%. Годовой оборот 52% участников исследования не превышает 500 млн руб., 11% могут похвастаться суммой более 5 млрд руб., 25% — от 1 млрд до 5 млрд руб., 12% — от 500 млн до 1 млрд руб.

Такая у меня конституция

Четкая и понятная стратегия развития нужна любому бизнесу, но семейному — особенно: предыдущие опросы Deloitte показали, что наибольшая угроза для семейных компаний исходит изнутри семьи. Это отсутствие согласия насчет развития бизнеса у представителей разных поколений. Лишь треть (35%) участников опроса 2019 года уверены, что долгосрочный план развития их компании соответствует целям всех членов семьи. Это значит, что во многих семейных предприятиях тикает невидимая бомба.

За рубежом члены семей, владеющих бизнесом, часто встречаются для обсуждения проблем. Например, так поступают совладельцы одного из ведущих мировых производителей шаровых опор — японской Somic Ishikawa. Семья Исикава регулярно собирается вместе, чтобы убедиться, что все по-прежнему осознают: бизнес — общий актив, его успех влияет на судьбу каждого из них. В мире такие советы устраивают 26% предприятий, еще в 60% неформально собираются время от времени.

У 44% также есть семейные конституции, позволяющие владельцам договориться о многом. «В России использование семейной конституции пока не нашло широкого применения, — комментирует Светлана Борисова. — Это устав, который регламентирует, кто из членов семьи может принимать решения, каков порядок наследования, права и обязанности членов семьи и другое». Пунктами такого документа могут быть структура семейного бизнеса, состав семейного совета, ценности семьи, вопросы филантропии.

Работа над внутрисемейными отношениями стоит свеч, уверена директор Talent Equity Institute Ward Howell Вероника Загиева. «Проблемы семейных предприятий — это обычные рыночные трудности плюс проблемы взаимоотношений между родственниками, — поясняет она. — Вы не можете контролировать госрегулирование и макроэкономическую политику, но можете попытаться усилить свою прочность и устойчивость за счет укрепления отношений в семье». В Ward Howell подсчитали, что нематериальные активы семейных компаний обеспечивают им дополнительный 20-процентный запас прочности при преодолении трудностей.

Оформим отношения?

Определение семейного бизнеса отличается по странам. В США и Германии, например, к нему относят предприятия, в которых членам одной семьи принадлежит не менее четверти акций. В России семейные предприятия юридического статуса пока не имеют. Впрочем, положение дел может вскоре измениться: 15 июля этого года Владимир Путин на встрече с главой Торгово-промышленной палаты Сергеем Катыриным одобрил идею внести понятие «семейный бизнес» в федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Законопроект предполагает упростить отчетность внутри семейного предприятия, ввести для него специальный патент и обеспечить ему государственную поддержку. Он регулирует круг членов семьи — это супруги, их родители и дети, в том числе приемные, братья и сестры, бабушки и дедушки, а также тети и дяди. Юрлицо будет признано семейным предприятием, если члены одной семьи вместе владеют более чем 50% в уставном капитале ООО или 50% акций в АО и один из них руководит компанией или возглавляет совет директоров. Кооператив, фермерское хозяйство и ИП обновят статус, если не менее половины их работников относятся к членам одной семьи.

За батькой в пекло

Deloitte просила респондентов оценить готовность их бизнеса решать проблемы в четырех ключевых областях: структура владения, корпоративное управление, стратегия и преемственность. В первых трех случаях большинство владельцев предприятий продемонстрировали уверенность в своих силах. Ответы на четвертый вопрос оказались далеко не такими радужными: только 41% опрошенных отметили, что их предприятия готовы к будущему с точки зрения планирования преемственности — жизненно важного для семейной компании вопроса.

Большинство (79%) опрошенных Deloitte российских предпринимателей утверждают, что наследники весьма заинтересованы в управлении компанией: 40% уже занимают в семейном бизнесе руководящие должности, а 27% — рядовые. Любопытно, что чем старше компания, тем сильнее молодежь хочет ею управлять. Большинство респондентов (64%) считают, что представители следующего поколения семьи собственников готовы взять на себя руководящие функции в семейном бизнесе.

Каждый второй респондент сообщил, что собирается уступить руководство компанией преемникам в ближайшее время (16% — в течение года, 32% — в предстоящий период от года до пяти лет). Тем не менее среди приоритетных задач на ближайшие 10–20 лет создание плана перехода собственности следующему поколению занимает скромное шестое место (17% опрошенных), а лидируют необходимость помочь молодежи освоиться в семейном бизнесе (50%) вместе с сохранением наследия (47%) и капитала (40%) семьи.

В мире готовность молодого поколения к управлению компанией оценивают выше: четыре из пяти предпринимателей считают, что им есть на кого оставить свое дело. «Российский частный бизнес еще очень молодой — и компании, и их владельцы. В мире, особенно в Европе, уже отработаны правила передачи и подготовка наследников», — объяснят Алина Лаврентьева. В уже упомянутой Terberg, например, обязательное требование — наличие у преемника высшего образования и минимум пяти лет стажа за пределами компании. Имея такой багаж, член семьи может подать заявление о приеме на работу, а дальше его ждет квалификационный отбор.

Интересно, что стремление продолжать учиться сочли важнейшим качеством руководителя 37% участников международного опроса. В России таких вдвое меньше. У нас на первом месте оказалось умение решать проблемы (24% российских респондентов против 17% зарубежных) и глубокие знания в области передовых ИТ-технологий (21% против 6%).

Еще в 2011 году российский экономист Сергей Календжян констатировал, что у 78% российских семейных предприятий нет никаких документов, регламентирующих передачу власти. По данным PwC, воз и ныне там: лишь у 7% российских частных компаний есть продуманный, документально оформленный и доведенный до сведения сотрудников и прочих заинтересованных лиц план передачи бизнеса. Это более чем в два раза ниже среднемирового показателя — 15%. Даже завещания написаны всего у 15% российских предпринимателей против 42% зарубежных, сообщили в PwC.

Впрочем, Лаврентьева уверена, что столь существенная разница показателей — следствие юности российского бизнеса. «73% наших респондентов — это первое поколение, владеющее компанией, и 80% — это владельцы в возрасте от 35 до 54 лет. Участие в руководстве или составе совета директоров следующего поколения у российского частного и семейного бизнеса в три, а то и в четыре раза ниже общемировых показателей».

Не помнящие родства

Во многих компаниях — участниках исследования Ward Howell возглавляющий компанию родитель не рассматривает работающего в компании ребенка как наследника и, соответственно, никак специально не готовит его в преемники. «Работает и работает, дальше посмотрим. Будет что-то получаться — отдам ему компанию, — объясняет логику таких родителей Загиева. — Подобные руководители даже не считают свои компании семейными».

Однако владелец может не отдавать себе в этом отчет, но, если в компании работает его родственник, расстановка сил внутри нее меняется и сотрудники это учитывают. «В некоторых компаниях из нашей выборки все знали, что у них работают родственники владельца, но руководство никак не акцентировало этот факт, — комментирует Загиева. — А в других владельцы, наоборот, открыто говорили: «Мы семейная компания, мы строим ее для своих детей», — и призывали сотрудников приводить на работу родственников: «Мы хотим, чтобы у нас работали целые поколения».

Если в компании пока нет плана преемственности, Загиева советует начать с плана на случай форс-мажорных обстоятельств. «Просто сядьте и подумайте: если завтра мы с супругой погибнем, что произойдет дальше? Написано ли у меня завещание? Как оформлена собственность? Знают ли дети, где все хранится, к кому идти, кто наши юристы? Следующий шаг — разобраться с правами собственности, четко их оформить. А дальше думать в двух направлениях: преемственность управления и преемственность капитала. Тут, безусловно, нужно получить обратную связь от детей, чтобы отталкиваться в том числе от их интересов, и проанализировать различные существующие модели передачи дел, которых очень много».

По данным Deloitte, 37% российских респондентов против 19% мировых в ближайший год планируют изменить структуру собственности: это не только передача бизнеса следующему поколению семьи, но и продажа доли сотрудникам, стратегическому инвестору и другие виды привлечения капитала. Многие (43% респондентов) и вовсе готовы отказаться от контроля над семейным бизнесом ради поддержания его финансовой стабильности (в мире эта цифра ниже — 34%). Чаще других готовы отказаться от управления бизнесом респонденты из организаций, основанных менее десяти лет назад (52%), а также представители компаний потребительского и производственного секторов (49 и 59% соответственно). «Безусловно, экономическая среда и такие факторы, как недостаточная поддержка со стороны государства, сложности с формированием стартового капитала и привлечением финансирования влияют на самочувствие и развитие семейного бизнеса», — резюмирует Борисова.

Автор: Дарья Сальникова