Один из крупнейших специалистов по менеджменту поделился «вредными советами», рассказав, почему руководителю нельзя быть искренним, отчего книги и лекции о менеджменте совершенно бесполезны и как офис физически убивает работников
Один из крупнейших специалистов по менеджменту поделился «вредными советами», рассказав, почему руководителю нельзя быть искренним, отчего книги и лекции о менеджменте совершенно бесполезны и как офис физически убивает работников
Кто такой Джеффри Пфеффер?
Джеффри Пфеффер — профессор организационного поведения в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете, автор и соавтор 11 книг о бизнесе и менеджменте (на русский переведены его бестселлеры «Власть, влияние и политика в организациях», «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха» и др.). Эксперты глобального рейтинга Thinkers50 считают его одним из наиболее влиятельных мировых мыслителей в области менеджмента. Другие эксперты по менеджменту часто называют Пфеффера циником, отрицающим общепринятые современные представления о лидерстве в компаниях. Пфеффер также читает лекции в Гарвардской и Лондонской бизнес-школах, Университете менеджмента Сингапура. 10–11 сентября 2018 года он примет участие в московском BBI Summit.
«Лидер то и дело чувствует страх»
— Каким должен быть лидер компании?
— Совсем не таким, каким рисуют идеального руководителя большинство книг по менеджменту. Обычно в них пишут: лидер должен быть честным с сотрудниками и партнерами, искренне выражать свои чувства, думать не о себе, а о том, что нужно подчиненным. Эти советы от людей из какого-то параллельного мира. В том мире, в котором мы живем, лидер ни в коем случае не должен искренне выражать свои чувства просто потому, что он то и дело чувствует страх, неуверенность, непонимание ситуации, раздражение. Если он начнет все это транслировать подчиненным, как они станут работать? Нет, лидер именно должен играть некую роль: излучать энергию, вселять в подчиненных уверенность, что он хорошо знает, куда движется компания. Вспомните Стива Джобса: он постоянно транслировал подчиненным и потребителям не ту картину, которая в действительности была в Apple на тот момент, а ту, которую он хотел видеть в компании.
— Другими словами, лидер должен обманывать окружающих?
— Да, конечно! Сооснователь Intel Эндрю Гроув говорил: «Постоянно нужно вести себя, будто знаешь, что нужно делать, даже если это не так». Хороший лидер должен обманывать сотрудников. И не только их — ложь полезна в разговоре с инвесторами и работе с потребителями. Любая организация, особенно стартап, то и дело сталкивается с угрозами. Если ты честно рассказываешь всем, как обстоят дела, сотрудники покинут тебя, инвесторы не дадут новых денег, а потребители не купят твой продукт. Многие критические для жизни компании процессы зависят от того, насколько тебе верят окружающие. Если люди уверены, что тебя ждет успех, твоя компания и вправду всего добьется. Умение изображать уверенного в блестящем будущем компании всезнайку — важнейшее качество лидера.
— В одном из ваших интервью вы даже говорили, что «лживый нарцисс» лучше, чем скромный и правдивый руководитель.
— Лучше в том смысле, что у нарциссов гораздо больше шансов получить назначение на высокую должность. Если никто не замечает тебя, никто не знает, кто ты такой, как сможешь ты получить повышение? Нарциссы хорошо умеют презентовать себя, но дело не только в этом. Люди в компаниях тянутся к тем, кто ведет себя так, будто находится в свете софитов. Людям нужен кто-то, кто поведет их к успеху и славе. С этой точки зрения нарцисс — лучший лидер, чем скромный руководитель: его влияние на подчиненных выше.
«Если ситуация позволяет, сотрудник старается избежать «смерти за чек»
— А что еще, кроме нарциссизма, нужно, чтобы выдвинуться в лидеры?
— Самое главное — связи, социальные отношения с теми, кто занимает более высокое положение. Следует помнить: твою карьеру строишь не ты, а другие люди. Связи по-прежнему значат больше, чем результаты работы. Лучший способ завоевать доверие сильных мира сего — это льстить им, напоказ восхищаться тем, какие они и чего добились. Люди очень падки до лести.
— Но ведь качества, которые хороши для карьеры, не всегда хороши для компании, которая окажется в руках такого карьериста, разве нет?
— Да, ситуации, где властолюбивый эгоист превращает жизнь своей организации в ад, встречаются сплошь и рядом. Возьмем легендарного CEO General Electric Джека Уэлча. Вы читали его книгу «История менеджера»? Его «соавтор» Джон Бирн, который в действительности написал эту книгу, очень хорошо поработал. Из книги вы узнаете, какие мудрые решения принимал Уэлч, какую прекрасную культуру в компании создал. В действительности General Electric при нем показывала не очень хорошие результаты, а когда он ушел, то и вовсе оставил ее в плачевном состоянии. И если вы поговорите с бывшими сотрудниками компании, они назовут атмосферу в General Electric недружелюбной и формальной.
Другой пример — Карли Фиорина (президент и гендиректор Hewlett-Packard в 1999–2005 годах. — РБК). Ее тоже причисляют к великим бизнес-лидерам: в качестве легендарного управленца она даже выдвигалась кандидатом в президенты США от Республиканской партии в 2015 году. Но если вы посмотрите на финансовые показатели Hewlett-Packard в годы ее руководства, вы будете разочарованы. Многие шаги, которые она инициировала, например слияние с Compaq, были явными ошибками. Многие лидеры умеют рассказывать о себе красивые истории, но это не имеет отношения к тому, как они на самом деле работают.
— Я перестаю понимать ваш тезис. Сперва вы говорите, что нарциссы — отличные лидеры, а потом приводите примеры, в которых они губят свои компании.
— Проблема в том, что карьеру в компаниях все равно делают эгоисты, которые «копают под себя», хотим мы этого или нет. Это реальность. Моя задача как социального исследователя в том, чтобы описывать мир таким, какой он есть, и пытаться понять, почему все обстоит так, а не иначе. Но если вы хотите построить систему, при которой в компаниях возвышаются скромные и склонные к самопожертвованию люди, это вполне возможно. Есть вполне надежные тесты, позволяющие измерять уровень нарциссизма человека, опрашивая его коллег.
Да, мы ничего не можем сделать с нашей врожденной наклонностью симпатизировать самовлюбленным людям, но мы вполне можем применять в компаниях метод подбора и продвижения персонала, похожий на «слепые прослушивания», которые применяют большинство симфонических оркестров в США. Тесты и опросы коллег, в отличие от стандартных интервью, позволяют оценивать сотрудника на основе его реальных достижений и навыков. Если бы какая-то организация захотела, чтобы ею руководили надежные и скромные люди, она вполне могла бы перестроить свою систему продвижения работников. Проблема лишь в том, что подавляющее большинство компаний об этом даже не задумывалось.
— Сейчас есть определенная мода на «боссов из ада»: считается, что идеальный лидер — тот, кто увольняет людей не моргнув глазом и ведет себя исключительно авторитарно. Насколько хороши такие боссы?
— Авторитарному лидеру легче добиваться своих целей, но тут многое зависит от ситуации на рынке труда. Если в той сфере, где работает компания, много вакантных рабочих мест, сотрудники начнут уходить от такого «босса из ада», как уходили многие талантливые сотрудники Hewlett-Packard при Фиорине и ее преемнике Марке Хёрде. Если ситуация позволяет, сотрудник старается избежать «смерти за чек» — не работать в компании, где ежедневно подвергается психологическому давлению. Но тут важно и другое: насколько таланты самого «босса из ада» компенсируют то, как он обращается с людьми. Стив Джобс ведь тоже выдавил из Apple многих способных людей, но его собственные таланты с лихвой компенсировали эту ситуацию. Порой сами сотрудники готовы мириться с грубостью своих руководителей, поскольку верят, что они приведут их к успеху. Например, с Трампом работать тяжело, но многие люди его аппарата с этим мирятся, поскольку хотят быть причастными к тому, что он делает.
«Индустрия лидерства совершенно бесполезна»
— Вы считаете, что многочисленные книги, семинары и лекции о том, каким должен быть лидер, не имеют смысла. Почему?
— Предполагается, что эта огромная индустрия лидерства, которая существует уже много десятилетий, должна повышать эффективность компаний. Но в действительности этого не происходит. Например, исследования Gallup показывают, что лишь 13% сотрудников чувствуют себя вовлеченными. А удовлетворенность персонала своей работой падает с 1987 года. Другие исследования показывают, что уровень доверия лидерам со стороны работников остается стабильно низким. Многие из авторов бестселлеров о лидерстве не являются специалистами по вопросам управления компаниями: они стали известными, умело продвигая себя, например произнося зажигательные речи на конференциях TED. У директоров и менеджеров компаний есть спрос на вдохновляющие истории успеха, и индустрия лидерства поставляет их в изобилии. Большинство этих историй — просто красивые сказки, не имеющие ничего общего с реальностью. Выходит, что вся эта индустрия просто не выполняет задачу, ради которой существует: она ничего не улучшает в компаниях, не помогает им лучше работать. Индустрия лидерства совершенно бесполезна.
— Почему тогда она продолжает существовать?
— Одна из главных причин: у многих компаний есть отделы, которые должны заниматься обучением и развитием персонала. У них есть бюджет, который они должны потратить на эти задачи, на тренинги и лекции. При этом большинство из них никак не оценивают эффект, который дают эти мероприятия. Они, например, опрашивают сотрудников, понравилось ли им участвовать в тренингах, но не смотрят, улучшилась ли их работа. Получается, что эти мероприятия просто развлечение.
— То есть современный менеджмент — это не строгая наука, а набор разрозненных идей, которые востребованы только потому, что сами менеджеры в них верят?
— Это верно в том смысле, что большинство менеджеров опираются на свой опыт и веру, а не на исследования, где оценивается, насколько эффективен бывает тот или иной подход. Причем существует огромное количество ценных исследований, посвященных буквально любым аспектам управления — тому, как достичь власти, как построить эффективную социальную сеть. Другими словами, научная база есть, но большинство менеджеров ее игнорируют. В этом смысле менеджмент действительно не наука. Но он должен ею стать! Компании теряют эффективность, игнорируя научные исследования.
Есть два способа вернуть индустрии лидерства ее изначальный смысл. Во-первых, распрощаться с «листами счастья», где опрашивается, насколько сотрудник доволен тем, как его обучают, а использовать только серьезные критерии — отслеживать, как меняется его эффективность и вовлеченность. А второе — привлекать в эту индустрию гораздо больше ученых и меньше способных авторов психологического чтива.
— Каждый год в менеджменте появляются новые модные концепции — Agile, холакратия, «бирюзовые организации». Как мы можем понять, какие из них полезны, а какие — нет, если никто пока не измерял эффект?
— Есть способ заранее оценить эффективность того или иного нового метода. Надо просто задуматься, насколько он согласуется с тем, что мы уже знаем о человеческом поведении? Возьмем холакратию. Мы знаем, что любое человеческое общество — это иерархия: в каждой группе людей есть свои лидеры и те, кто за ними идет. Холакратия основана на вере в то, что сообщество людей, которое получит полную свободу выбора, будет работать так же эффективно или даже эффективнее, чем то, в котором есть иерархия. Но в действительности в большинстве случаев холакратические организации постепенно превращаются в обычные иерархические — просто потому, что такова природа человека. Одним словом, если мы хотим заранее оценить ту или иную модную концепцию, нам надо ответить на вопрос: а не идет ли она вразрез с природой человека?
«Рабочее место сейчас — пятая по важности причина смерти людей»
— Что нового вы узнали для себя в последнее время, изучая работу разных компаний?
— Пожалуй, самое большое открытие последних лет было в том, насколько слабо компании заботятся о здоровье сотрудников. Если посчитать, сколько людей в США умирают от стресса, а затем — для какого процента из них основным источником стресса была их работа, мы поймем, что рабочее место сейчас — примерно пятая по важности причина смерти людей. Она убивает больше, чем, скажем, болезни почек. И компании никак не пытаются с этим справиться — они даже не осознают эту проблему. Это ставит перед нами серьезную задачу. Когда-то компании смогли резко снизить смертность от несчастных случаев, улучшив технику безопасности. Теперь мы должны сделать безопаснее психологическую атмосферу.
— Чем должна руководствоваться компания, которая хочет стать эффективной?
— Тем, что я называю человеческой стратегией (people-based strategy). Под этим термином я понимаю умение компании создавать конкурентные преимущества за счет правильного управления людьми. Ее способность привлекать лучших, удерживать их и извлекать из них максимум пользы. Одна из главных проблем — то, что в компаниях слишком много говорунов и очень мало людей, которые знают, как добиться важного для бизнеса результата. Заполучить таких людей, мотивировать их — очень сложная задача.
Да, лидеры могут приукрашивать реальное положение дел в своих компаниях, но к таким ценным сотрудникам они в любом случае должны относиться как ко взрослым — делегировать полномочия, делиться с ними результатами их собственного труда. Компаний, которые все это делают, абсолютное меньшинство. Чаще бизнес лишь провозглашает, как важны ему люди, но переваливает на сотрудников бремя любых трудностей, при первых признаках экономического кризиса, а иногда и без какого-либо кризиса урезая зарплаты и не повышая зарплаты, в случае если финансовые показатели растут. В большинстве стран доля национального дохода, которая приходится на прибыль владельцев компаний и зарплаты топ-менеджеров, год от года растет, а доля дохода на рядовых работников, напротив, снижается. Это очень настораживающая тенденция.
— Можете привести примеры компаний, которые стали успешными благодаря концентрации на проблемах сотрудников?
— Одна из таких — американская DaVita, медицинская компания, которая управляет обширной сетью центров гемодиализа. В начале 2000-х годов она оказалась на грани банкротства. Компания решила сосредоточиться не на том, что происходит в ее руководстве, а на том, что происходит в самих центрах. Ей удалось превратить каждый центр в образовательную единицу, где квалификацию сотрудников повышают без привлечения внешних тренеров. В итоге DaVita удалось добиться высочайшего уровня квалификации персонала, спрос на услуги вырос и, как следствие, выросла прибыль компании. Другой пример — американская авиакомпания South West Airlines, которая в начале 1990-х годов сосредоточилась на том, чтобы сделать атмосферу в офисах более комфортной, и всего за два года увеличила свою долю рынка.
— Назовите две тенденции в современном менеджменте, которые вы считаете самыми важными.
— А можно я назову две тенденции, которые мечтал бы увидеть самыми важными, самыми определяющими для бизнеса? Это принятие любых решений с опорой на научные факты и большая забота о психологическом комфорте людей. Мне кажется, что именно эти два тренда могли бы совершить революцию в менеджменте.
Автор: Илья Носырев.
