Я уже почти 21 год в сфере туризма, а управлением гостиничными комплексами и объектами размещения занимаюсь с 2000 года (18 лет). За это время довелось руководить 7-ю объектами, а уж сколько отелей изучил в качестве консультанта - не сосчитать... Причем речь не только о регионе Большого Сочи и Красной Поляны, но и о других регионах: Крым, Анапа, Геленджик, курорты Кавказских Минеральных Вод и в целом Северный Кавказ, Карелия, Башкортостан, Татарстан, Поволжье, Урал.

Но по-прежнему часто встречаю ситуации, когда владельцы отеля или руководитель не совсем понимают, что ситуация уже выходит из-под контроля и надо срочно бить тревогу - проводить анализ, составлять план по выходу из приближающегося кризиса. Не то - уход в минуса и вплоть до банкротства предприятия.



Кстати, в Сочи подобное случается постоянно. Да, конечно, сами здания отелей никуда не исчезают - они остаются на месте и даже вывески почти никогда не меняются. А вот команды управленцев меняются ежегодно в достаточно большой части отелей. Владельцы реже, но прямо сейчас идет распродажа имущества тех же "Бархатных сезонов", прямо сейчас в подвешенном состоянии "Рэдиссон конгресс отель" и на Авито тоже выставлено на продажу почти 600 отелей и мини-гостиниц по Сочи.

Первый явный признак - падение выручки в год с номера ниже определенных показателей!

Разумеется, для каждого сегмента гостиничного и санаторно-курортного бизнеса эти показатели разнятся. Но в целом я бы описал примерную шкалу нормальных показателей по выручке в год с каждого номера (общую выручку отеля за год делим на количество номеров) для нашего курорта так:

• Для мини-гостиниц 1 и 2 звезды - не менее 400 000 руб.


• Для хороших частных отелей 2 и 3 звезды - не менее 550 - 600 тысяч руб.


• Для частных отелей 3 звезды плюс и 4 звезды - не менее 700 - 800 тысяч руб.


• Для отелей более 100 номеров 3 звезды с инфраструктурой - не менее 850 000 - 1 млн руб.


• Для пансионатов, отелей и санаториев - не менее 1 - 1,1 млн руб.

А хорошими я бы назвал показатели примерно на 25-30% выше, чем указанные. Но это отдельный разговор и точно не сегодняшнего дня :)

Но, на деле, падение выручки в год с каждого номера ниже вышеуказанных показателей - это уже следствие! Хотя именно этот показатель важнее, чем % загрузки (а именно этим любят хвастаться владельцы и управляющие отелей), и даже чем доходность отеля - так как доходностью управлять достаточно легко и она зависит от самого владельца/управляющего, а вот выручка в год с номера - это рыночный показатель и им управлять намного сложнее.

В основе успешной либо не очень успешной выручки в год с номера лежит работа руководителя и всей команды отеля в предыдущий период и в ходе самого отчетного периода. Поясню на пальцах - чтобы сделать 2018 год для нашего объекта достаточно успешным, мы начинаем работу с мая предыдущего года - проводим консультации с партнерами и клиентами на предмет того, как мы хотим изменить сам объект, качество услуги и ее стоимость; прорабатываем маркетинговую и комиссионную политику (к примеру, мы для многих партнеров из числа основных в этом году снизили комиссию с 20-ти до 18-ти процентов), продумываем основные смысловые аспекты в рекламе для продаж следующего года...

Конечно же, стараемся не косячить с клиентами и партнерами в этом году и, как минимум, если проблема случилась - тут же пытаемся всячески загладить ситуацию, принести извинения и компенсировать неудобства.

Разумеется, мы активно смотрим новые возможные сегменты для развития нашего бизнеса, продумываем, какие новые клиенты могли бы принести нашему бизнесу более высокие продажи и доходы (например - кроме просто пенсионеров в межсезонье мы стараемся привлекать пенсионеров с опытом руководящей работы), смотрим, что из дополнительных услуг мы могли бы внедрить в новом году.

Но вернемся с тем "колокольчикам", по которым можно понять, что дела в отеле пошли на спад.

Попробую дать списком:

• Снижение морального-делового настроя в коллективе;


• Ухудшение или отсутствие долгосрочного планирования;


• Отсутствие тяги к изучению других отелей-конкурентов;


• Потеря интереса к развитию (личному и дела в целом);


• Нежелание участвовать в общественно-значимых проектах;


• Отсутствие у сотрудников поддержки со стороны семьи;


• Потеря доверия друг к другу внутри коллектива;

Мы обычно не формулируем для себя эти признаки, хотя даже на подсознательном уровне все же фиксируем, но скорее в виде ощущений, а не конкретных измеряемых и оцениваемых технологично параметров. Но в целом это воспринимается как отсутствие положительной энергетики в команде. Зато апатии или отрицательной энергии может быть много. И это уже серьезные шаги к будущему кризису!

Отмечу, что продажи могут идти еще достаточно неплохо, отель может даже поднимать цены без особой потери в потоке заявок, и даже доходы отеля могут все еще расти! Но, при вышеуказанных признаках, разворот в второну кризиса уже произошел!

Что и как делать?

В качестве первого и главного - избрать путь развития отеля. Тут есть два основных сценария: первый - это найти высококлассного специалиста, который уже не раз развивал похожие объекты до высокого уровня в продажах и доходах и пригласить его в качестве консультанта (и внимательно прислушиваться к его рекомендациям), второй вариант - сразу пригласить на позицию руководителя отеля хорошего специалиста с опытом, у которого за спиной есть не менее 2-х успешно реализованных проектов.

Есть ли другие варианты? Конечно есть! Но результаты будут в разы слабее...

Далее неободимо определить маркетинговые ниши, в которых отель сможет специализироваться, как минимум, ближайшие 5-10 лет. По факту - это выбрать те целевые аудитории, тех клиентов, с которыми отель и хочет быть все эти годы. Разумеется, в этих нишах отель должен будет стать безоговорочно № 1 для своих клиентов на конкретном рынке на конкретной территории.

После этого следует сформулировать Цели и определить параметры, по которым можно будет измерять свои движение вперед, далее надо расписать план действий и конкретных шагов по превращению отеля в "Отель № 1" в данном сегменте и по формированию правильной картинки в головах своих клиентов и ключевых партнеров + агентов влияния.

А затем, планомерно, шаг за шагом, надо научиться самим и научить всех своих сотрудников, всех партнеров тому, как становиться и как БЫТЬ "Отелем № 1" в этом сегменте, для чего стоит активно изучать и перенимать чужой опыт, благо в России и за рубежом есть для этого масса примеров. И не только в гостиничном бизнесе!

О чем я не рассказал сегодня?!

Вне нашего с вами внимания сегодня осталось еще много тем и вопросов, которые тоже крайне важны для успешности конкретного отеля. Это и нюансы взаимодействия с государственными и муниципальными структурами, вопросы привлечения и подготовки правильных кадров для вашего отеля и для партнерских организаций, вопросы формирования культуры пользования гостиничными услугами в целом в росийском обществе... И да - это все зона ответственности даже для небольших отелей.

Ведь не важно, какой по размеру у вас отель - на 5 номеров или на 500! Важно лишь то, что вы решили посвятить ему какое-то количество лет вашей жизни! И это время никак не может быть малозначимым для вас и ваших близких! Дорог каждый день. Каждый месяц и каждый год! Цените время своей жизни и будьте успешны в своих бизнес-проетах и на своей работе. Пусть любая ваша деятельность будет реально ДЕЛОМ ВАШЕЙ ЖИЗНИ!