Тема, честно говоря, скользкая — освещая ее, мне бы не хотелось потерять своих друзей в индустрии. Поэтому сразу оговорюсь: все, что будет изложено дальше (как и любая моя колонка) — это всего лишь «личное мнение одного парня», и основано оно на постоянных размышлениях о переменах в тревел-индустрии.
Тревел-агентства прошли долгий путь, и на одном из отрезков этой дороги я был с ними — а это более 40 лет. В самом начале не существовало разделения на обычные путешествия и деловые, был просто туризм. Со временем разница появилась, но в некоторых языках остались анахронизмы — например, в русском. Командировка в России по-прежнему относится к туризму — точнее к бизнес-туризму.
(картинка на тему "организация мероприятий и MICE" - просто для привлечения внимания)
Итак, были тревел-агентства, они занимались организацией и обычных, и деловых поездок — иногда для одних и тех же клиентов. В то время их прибыль полностью зависела от поставщиков — авиакомпаний, железнодорожных операторов, отелей, автопрокатчиков и туроператоров. Средний доход агентства составлял около 10% от продаж.
Со временем появилась «специализация»: большинство организаторов турпоездок переместились в торговые центры. В такие агентства-«магазины» потенциальные клиенты просто заходили, увидев вывеску. А организаторы деловых поездок вели дела в офисах и решали вопросы в основном по телефону. Но, что бы ни получилось в итоге — магазин или офис, доход все равно напрямую зависел от заказчиков.
Затем у некоторых тревел-агентств возникла поистине убийственная идея. Они увидели конкурентное преимущество не только в высоком качестве обслуживания, но и в возврате дохода корпоративным клиентам (хотя в «отпускном» туризме этого почти не случалось). И началось нечто вроде ценовой войны.
Я видел — и даже покупал — агентства, игравшие в очень опасную игру: они возвращали клиентам основную комиссию (около 9%) и пытались выживать на дополнительную (около 3-4%). Это напоминало медленное самоубийство.
В какой-то момент авиакомпании (сначала американские) начали детально анализировать свои расходы и выяснили, что 25% их трат приходится на дистрибуцию, а 80% составляют комиссии агентствам. Примерно в то же время крупные корпорации обратились напрямую к перевозчикам с просьбой разработать для них спецтарифы или предоставить скидки.
Тут-то авиакомпании и увидели, что корпоративные клиенты хотят получить двойной куш. Перевозчик платил агенту комиссию 12%, а тот в свою очередь передавал 70% этой суммы клиенту, который, заметим, еще и пришел просить скидки. Согласитесь, расклад получался весьма несправедливый.
И авиакомпании сказали агентам: «Судя по всему, вам комиссия не нужна — все равно она уходит клиентам. Поэтому мы, пожалуй, больше не будем вам ее платить». Это вызвало среди агентств делового туризма нешуточный переполох. Но, с другой стороны, наконец-то рассосалась основная причина множества конфликтов.
ТМСs всегда говорили корпоративным клиентам: «Разумеется, мы действуем целиком и полностью в ваших интересах и помогаем экономить деньги». В то же время корпоративные клиенты считали: чем дороже билет, тем большую прибыль получит их агент.
После этого переполоха агентства наконец сели за стол переговоров с клиентами и обсудили, какую выгоду они приносят компании и сколько стоит их труд. Увы, для корпоративных покупателей ситуация в тот момент кардинально изменилась. Ведь раньше услуги агента фактически были бесплатными, плюс в конце каждого года клиент получал симпатичный чек. А после «революции» им пришлось не только платить агенту, но и как-то обходиться без чека. Вот это поворот! А тарифы авиакомпаний при этом не изменились.
Первым делом корпорации сообщили о сложившейся ситуации тревел-департаментам, распорядились считать плату агенту дополнительными расходами и поручили о ней договариваться. И вот тут-то TMCs потерпели большую неудачу. Ведь они впервые столкнулись с профессиональными закупщиками, с которыми раньше ни разу не общались.
Итак, тревел-агентства переименовали себя в Travel Management Companies (TMC). Но это не повлияло на представление закупщиков об их деятельности. Корпоративные покупатели решили, что агентства только и делают, что бронируют отель, авиабилет или арендуют автомобиль, а потом присылают чек — и все. «Невелика мудрость, это может сделать каждый!» — подумали покупатели и решили не переплачивать. То есть обратиться к тем, кто предлагает самую низкую цену.
Внезапно ценовая война стала совсем иной. Теперь речь шла не о том, сколько заработанных денег могут отдать тревел-агентства, а о том, насколько маленькую комиссию они могут брать.
Вынужден признать: к стыду корпоративных покупателей, ни у одного из них не оказалось достаточного чувства долга, чтобы разъяснить отделу закупок, что именно требовать с TMC. И что уровень сервиса, работа с поставщиками, качество управления данными и контроль за соблюдением тревел-политики действительно имеет огромное значение — и в разных агентствах отличается.
Это значит, что во многих случаях и тревел-менеджеры, и их путешественники одинаково страдают от «узколобого» подхода, который основан на исключительно низкой цене. Ответственность за это лежит отчасти и на TMC.
Чего я никогда не понимал, так это «чудес» с выручкой TMC. Вот смотрите. Всем клиентам агентство говорит, что ему нужна 100%-ная оплата со стороны корпоративного клиента. При этом все знают, что как минимум 20% прибыли TMCs до сих пор получают от поставщиков, в число которых теперь входят еще и GDS. Разумеется, корпоративные клиенты начинают что-то подозревать.
А между тем все просто. Ни одна TMC не занимается благотворительностью. Как и ее клиентам, ей хочется кое-что заработать. Если отдавать все, что получаешь от поставщика, придется повышать тарифы.
Некоторые выжимают себя без остатка. Но поверьте, это даже отдаленно не похоже на благородство. Ведь TMCs, предлагающие нулевую плату за транзакцию«, просто нашли способ «слегка» регулировать цену билета по своему усмотрению — и их клиенты никак не могут это проверить. Увы, но именно в таком мире мы и живем сейчас.
А еще бизнес-тревел со временем все активнее оцифровывается. Кстати, CRS и GDS существуют аж с середины 80-х годов прошлого века — только подумайте! И с тех пор они значительно изменились. Кроме того, появились инструменты онлайн-бронирования (OBT). Одни были разработаны GDS, другие — без их участия, а над некоторыми потрудились специалисты TMC — особенно это популярно в России.
Concur начал разработку по-настоящему комплексного процесса — и его тут же купил SAP. Уже появились решения «от двери до двери», технологии для хранения данных, управления деловыми поездками и прочее.
Если вы потрудитесь выяснить, какие из новых решений были созданы TMCs, а какие без них, выяснится, что около 70% инструментов не имеют к агентствам никакого отношения. Потому что у агентств, как правило, нет денег, чтобы инвестировать в технологии. Кроме того, они не отличаются специализацией, поскольку клиент ожидает от них «полного пакета услуг». Дилемма.
Если вы примете во внимание разработки Concur и концепцию открытого бронирования, то... вам покажется, что смерть TMC близка. Однако все зависит от страны. Например, в России — особенно в России! — позиции TMC все еще стабильны. Это связано с отсутствием глобального независимого поставщика тревел-технологий.
Работающие в России тревел-агентства не только бронируют авиабилеты, гостиницы и автомобили быстрее и лучше, чем любой секретарь или сам сотрудник. Они остаются единственным надежным источником данных, а также предлагают другие важные услуги — например, оформление визы.
А что в США? Там повсюду Concur, а в мире поставщиков все обстоит довольно просто. Есть четыре основные авиакомпании, доминирующие в своих хабах (попробуйте, например, улететь из Атланты чем-нибудь, кроме Delta), несколько крупных гостиничных цепочек, четыре-пять автопрокатчиков и один железнодорожный оператор. Все это буквально кричит о том, что без TMC обойтись можно, ведь при таком раскладе услуги агентства — только лишние расходы. Кстати, любопытно, что история, которую я описывал в начале своего повествования, может повториться.
Авиакомпании уже получают огромные прибыли с продажи дополнительных услуг. Системы дистрибуции переходят на «Amazon-стиль», а прямое подключение дает огромную свободу действий. Перевозчики вновь начинают платить комиссию, но только тем агентствам, которые лучше всех продают дополнительные услуги.
Судя по всему, авиационная индустрия понимает: TMCs — прекрасный канал дистрибуции,. И знаете, что? Уже есть прецеденты, когда 40% прибыли TMC составляют поступления от поставщиков — снова!
По-моему, мир TMCs в ближайшее время ждет дальнейшая консолидация. Но еще мне кажется, что в итоге доход большинства агентств делового туризма будет складываться из денег поставщиков и клиентов. ТМСs будут пользоваться как технологиями, которые предлагаются на рынке, так и своими собственными. Может быть, некоторые даже научатся лучше продавать свои продукты.
Как я уже говорил, ни один секретарь и ни один путешественник никогда не сможет найти лучший тариф так быстро, как онлайн-инструмент или опытный агент. Плюс не забывайте о том, что duty of care должна стать — и со временем обязательно станет — очень важным понятием для российских бизнес-туристов, а TMC — самый хороший и надежный источник данных, позволяющих обеспечить безопасность путешественников в поездке.
Но, дорогие агентства, будьте начеку! Ведь Concur уже разработал инновационные решения для продажи билетов, и его конкуренты активно пытаются скопировать эти инструменты и улучшить их.
Итак, я не считаю, что мир TMCs полностью канет в лету. Однако консолидация продолжится, и выживет наиболее гибкий.
Винфрид Баркцайтис,
владелец Barczaitis GbR Business Support
Источник!
