Автор - Владимир Зима. Рекомендую!

Руководителями не рождаются. Ими становятся после большого пути. Который далеко не каждый способен пройти до конца. Многие застревают на середине. А кто-то ломается и отступает. Лишь некоторые добираются до вершин. И именно они создают этот мир.

«Новобранец» на тренинге

Обычно я не допускаю до управленческих тренингов людей, которые хотя бы три месяца не провели на руководящей позиции. Но иногда случаются исключения.

На тренинг приходит молодой человек, зачисленный в кадровый резерв. HR, формировавшая группу, уверяет, что этот сотрудник уже руководитель. Что он берет на себя организацию многих мероприятий в коллективе, обучает новичков и вообще проявляет себя наилучшим образом. Я скрепя сердце соглашаюсь на его участие.

Через некоторое время начинаются проблемы. Точнее, они начинаются почти сразу после того, как я начинаю обсуждение фокуса внимания руководителя.

— Руководитель должен быть сосредоточен на решении задач организации – говорю я – Если он слишком сильно увлекается личными проблемами сотрудников, то теряет эффективность и тратит свои нервы в неправильном направлении. Всегда нужно соблюдать баланс.

— Что вы такое говорите, — сразу же реагирует «новобранец». – У нас и так о людях не думают совсем, а вы предлагаете совсем от них отгородиться.

— От людей отгородиться невозможно. Этого не сможет сделать ни один руководитель. Вопрос в том, что до тех пор, пока личное не отражается на производственной эффективности, лезть туда руководитель на должен. – отвечаю я. – А если руководитель, вместо того, чтобы управлять человеком, начал работать психотерапевтом, то о производственной эффективности говорить уже не придется.

— А как же стиль управления «психологическая поддержка»? – парирует молодой человек. А я для себя делаю отметку о том, что литературы он начитался достаточно. Видимо действительно хочет стать руководителем.

— Этот стиль управления, раз уж мы затронули эту тему, предписывает проведение мотивационной беседы, а не разбор личных неприятностей сотрудника.

Один из участников обучения, которому на взгляд лет пятьдесят, произносит

— Эх, молодежь. Когда-то я тоже таким наивным был. Владимир, расскажите, как такие беседы проводить? Хочу убедиться в том, что поступал правильно. Или вдруг неправильно что-то делал.

После этого молодой человек на некоторое время перестает спорить и внимательно слушает. До тех пор, пока мы не начинаем говорить о мотивации.

— Вы говорите, что нужно использовать и негативную мотивацию тоже! — восклицает он — Но ведь вы сами сказали, что она построена на страхе. Разве можно людей пугать? Нужно же вдохновлять их на достижения.

Я делаю для себя отметку, что лидерской литературы кандидат в руководители начитался достаточно и начинаю объяснять отличие книжной реальности от настоящей. И заодно кляну себя за то, что поддался на уговоры HRа. Для кадрового резерва есть специальные программы, где все намного мягче. Где я медленно приучаю людей думать в «руководительском» стиле. Там есть время показать реальность руководителя на специальных упражнениях, вместо того, чтобы затевать споры и отнимать время у уже состоявшихся начальников.

Продолжаю объяснение. Большинство руководителей в группе довольно кивают и заодно вставляют довольно едкие высказывания в отношении «молодых да ранних, которым проблем еще хлебать и хлебать». Молодой человек неуютно поеживается.

После тренинга он подходит ко мне со словами:

— Я хочу руководить. Я делаю для этого все, что в моих силах. У меня хорошие организаторские способности. Скажите, у меня получится? Я не хочу быть плохим начальником.

— Скорее всего, получится. – Отвечаю я. – Но только после того, как сам пройдешь через те проблемы с людьми, которые мы обсуждали на тренинге. То, что ты теперь о них знаешь, поможет преодолеть их. Но не отменит. К сожалению, руководители не появляются по взмаху волшебной палочки.

Организаторские способности и другие задатки

Глядя на некоторых людей, я думаю о том, что из них однажды получатся отличные руководители. И если честно, мне их немного жаль. Ведь им придется пройти весь путь. Несмотря на блестящие способности.

Организаторские способности – это еще не руководитель. До тех пор, пока не изменилось отношение к людям и проблемам – еще не руководитель. Способность быстро принимать решения – это прекрасно. Но этого мало. Умение находить общий язык с любым человеком – замечательно. Но этого не хватит.

Руководитель должен объединить в себе все эти качества и при этом суметь найти в себе силы правильно относиться и к людям и к задачам. Нужно суметь найти тот баланс, при котором не будет страдать ни то, ни другое. И при этом еще и остаться думающим и чувствующим человеком. Не озлобиться. Не стать черствым. И именно это самое сложное в профессии, которую до сих пор так и не признали официально. В профессии «руководитель».

Путь руководителя

Путь настоящего руководителя – это серьезное испытание. Нужно многому научиться. И многое понять. Нужно воспитать в себе правильное отношение к миру и окружающим. Нужно правильно оценить себя. И многое переосмыслить.

Примириться с реальностью

Я видел много молодых талантливых ребят, которые добившись руководящей должности, пребывали в эйфории от открывшихся возможностей. Да, именно теперь, по мановению волшебной палочки люди начнут слушать их распоряжения и с удовольствием их выполнять. Именно теперь они смогут построить идеальную систему, в которой нет места грустным лицам. Ведь они же сделают все то, что рекомендуют умные люди, написавшие все эти замечательные книги по лидерству и управлению. Они будут вдохновлять команду успешных людей, а те будут смотреть в рот своему лидеру и бросаться за ним в огонь и воду.

Но реальность оказывается другой. В ней люди далеко не всегда выполняют распоряжения руководителя. Над пламенными речами посмеиваются. А многие замечания начальника просто пропускают мимо ушей. Как поделился со мной один опытный руководитель: «Однажды я понял, что 80% моих слов просто не слышат. Тогда до меня дошло, насколько важно уметь правильно говорить. А после того, как стал учиться говорить, понял, насколько важно уметь задавать вопросы. Но потом оказалось, что и этого мало. Надо еще научить людей на эти вопросы отвечать».

Когда приходит осознание реальности, у молодого начальника начинается переосмысление ценностей. Начинает меняться взгляд на людей. Это и есть первый этап становления руководителя. Который выдерживает далеко не каждый. Многие ломаются.

Кто-то замыкается в себе, разочаровавшись в людях и своих способностях. Кто-то ожесточается. Кто-то пытается научиться быть равнодушным. И только некоторые начинают долгую и трудную работу над собой, меняя свои представления о себе самом и окружающих. Они учатся терпению. Учатся прощать чужие эмоции и управлять своими. Ищут собственную модель взаимоотношений. И начинают принимать этот мир таким, таков он есть. Без радужных иллюзий. Но и без черных пятен. Без отчаяния.

Научиться объективности

Одна из важных вех становления руководителя – воспитание в себе объективности. И сказать об этом намного проще, чем сделать. Потому, что начать объективно оценивать подчиненных и коллег – это только половина дела. Если не меньше. Самое важное – научиться правильно оценивать себя. Что удается это далеко не всем.

Я знаю нескольких руководителей довольно высокого ранга, которые вынуждены на работе принимать жесткие решения, а по вечерам ходить к психологу, чтобы успокоить свое чувство вины. На мой же вопрос о том, в чем же они виноваты, я получал ответы: «В том, что бизнес и душевность трудно совместить. Некоторые решения негативно отражаются на людях. И сделать с этим ничего нельзя». Так что, каждый раз, когда они выбирают интересы бизнеса, им больно. И рано или поздно они ломаются. Я знаю бывших руководителей, которые ушли из компаний и стали искать себя в искусстве, в путешествиях, в благотворительности. Это умные хорошие люди. Но они не вынесли этой ноши. Этой трудной профессии, в которой выживают только те, кто сумел научиться объективно относиться к реальности и себе.

В этом профессия руководитель схожа с врачебной практикой. Врач должен достаточно любить людей для того чтобы испытывать желание им помочь. Однако не должен бояться причинить им необходимую боль. Но не более необходимой. Если же он на это не способен, то его потолок – вести прием в поликлинике. Так же, как реальный потолок руководителя, который не научился выстраивать объективные отношения – управление небольшим отделом.

Изжить в себе перфекционизм

Идеальный результат – это здорово. Но недостижимо. Ведь он существует только в вашей голове. А другие всегда способны сделать что-то не так. Хотя бы чуть-чуть. Но не так.

В результате руководитель, который стремится к идеалу, может лишь измучить себя и сотрудников.

Те, кто не может отказаться от перфекционизма, заканчивают сорванными нервами и сломанной карьерой. Продвигаются те, кто научился, не теряя стремления к идеальному результату, мириться с реальностью. И корректировать свои ожидания. Для того чтобы это было легче делать я рекомендую формировать три образа результата: идеальный (куда ж без него), хороший и приемлемый. Тогда у вас будет фора – научившись получать от людей приемлемый результат, вы можете начать стремиться к хорошему. Ну, а идеальный оставить в качестве ориентира.

Научиться правильно реагировать на окружающих

Мы все в какой-то мере зависим от чужого мнения. Мы хотим нравиться другим. Однако когда вы согласились стать руководителем, вы сразу же для кого-то стали гадом. Или еще станете. Ведь однажды вам придется принять свое первое непопулярное решение. Так что, еще один этап, который нужно пройти – понять, что хороших руководителей не бывает. Бывают эффективные. Что же касается «хорошести», то для одного сотрудника вы будете идеалом, а для другого дьяволом во плоти. Смиритесь.

Понять, что люди умеют думать

Получив власть сложно удержаться от иллюзии того, что на Земле живет только один думающий человек. И умеющий что-то тоже один.

Конечно, это происходит не сразу. Перед этим идет период бесконечной веры в людей. Когда же они начинают делать ошибки, забывать про поручения, неправильно понимать задания и делать другие вещи, не совпадающие с картиной мира руководителя, он начинает убеждаться в своей исключительности. Даже не замечая того, что за соседним столом сидит такой же уникум, в одиночку делающий работу всего отдела.

Чтобы развеять это убеждение и из самого загруженного исполнителя, доделывающего работу за все подразделение, превратиться в настоящего руководителя, нужно, во-первых, снизить ожидания, а во-вторых, научиться слушать людей. Научиться задавать вопросы. И выслушивать ответы, как бы ни хотелось их прервать, чтобы вставить свое мнение.

Правильно отнестись ко времени

Время – это единственный невосполняемый ресурс. Его нужно научиться тратить правильно. И я говорю совсем не о том, чтобы составлять списки дел (хотя некоторым совсем не помешает). Я говорю о том, что нужно четко понимать, на что оно тратится эффективно, а на что не очень. Причем, как ваше собственное время, так и ваших сотрудников. Например, если вы поставили задачу так, что человек приносит вам результат, который нужно исправлять или переделывать, это значит, что время потрачено впустую. Если вы накричали на человека, то чаще всего вместо повышения его эффективности, добьетесь ее понижения. Что опять же значит, что время вы попросту потеряли.

По моим подсчетам, около 80 процентов времени руководителей, которые не учатся управлению, тратится зря. А очень жаль. Ведь в начальники, по большей части, попадают люди талантливые и ответственные. Которые могли бы приносить намного больше пользы.

Когда я веду переговоры о заключении контрактов на внешнее управление компаниями, собственники иногда смотрят на меня большими глазами в момент, когда я сообщаю им, что буду участвовать в работе организации 3-4 дня в месяц. Однако на самом деле, чаще всего больше и не требуется. Ведь задача руководителя – запустить механизм, а не любоваться на его работу. Идеальный же руководитель тот, кто сумел добиться того, чтобы все работало в его отсутствие.

Дисциплинировать мышление

То, что мы делаем, определяется тем, как мы думаем. А думаем мы по-разному. Кто-то структурирован. Он проводит подробный анализ каждого фактора, выстраивает схемы, принимает решения медленно и основательно. Кто-то интуитивен и хаотичен. Его решения просто появляются. Так, что он сам не понимает на чем они основаны. И объявляет их он так: «Я просто чувствую, что это правильно». Кто-то двигается к цели последовательно. Кто-то спонтанно. Мы все разные. Но, ни одно из этих качеств не может быть противопоказанием к руководящей деятельности. В одном случае: если вы научились дисциплине мышления. Структуризаторам нужно учиться выходить за рамки своей модели мышления. Интуитам – наоборот, ставить себя в рамки. Делается же это с помощью вопросов, обращенных к самому себе. Но это тема для отдельной большой статьи. Или главы книги «Инструменты руководителя», которая кстати, совсем скоро появится в продаже.

Быть руководителем

Вообще, быть эффективным руководителем хорошо. Не хотел бы, чтобы обсуждение этой статьи превратилось в обсуждение моей персоны, однако в качестве примера того, почему хорошо быть руководителем не только по должности, но и по сути, приведу свою жизнь (хотя, мне эта наука досталась довольно сложно). Я управляю несколькими компаниями и при этом успеваю заниматься свои хобби – вести консультации и тренинги. А на отпуск трачу не меньше двух месяцев в год.

Так что, стать руководителем непросто. Хорошим – сложно. Чтобы сделать это, нужно работать над собой. Над своей системой убеждений. Над качеством своего мышления. Над способами общения с людьми. Приложить массу усилий и пережить множество переосмыслений своих ценностей. Однако это хорошо вознаграждается. Здоровыми нервами, а значит и здоровьем. Свободой действий. Уважением окружающих. И самое главное – наслаждением результатами.

А начать становиться руководителем никогда не поздно. Можете мне поверить.