Воронеж. 19.06.2024. ABIREG.RU – Интервью – «Абирег» продолжает серию интервью в рамках проекта «Сумевшие». Наши «сумевшие» – это те, кто переживает два крупнейших экономических кризиса нового времени – пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжили развиваться, не позволив маховику проблем их перемолоть. Какие управленческие решения помогли им выжить? Это и есть главная тема наших бесед. Сегодня говорим с совладельцем завода зерносушилок «АгроМиг» Артемом Копыловым.
Коротко о бизнесмене
Артему Копылову 35 лет. Окончил столичный физтех. Трудовую деятельность начинал в том числе в структурах Минобороны. Зампред комитета Воронежской облдумы по промышленности, инновациям и цифровому развитию. Совладелец предприятия по выпуску зерносушилок «АгроМиг» и основатель технопарка «ВоронежАгроТранс». Выручка основного бизнеса – «АгроМига» – в 2023 году снизилась на 9% – до 831 млн рублей.
– Можете вспомнить свои первые ощущения от кризиса в экономике, вызванного ковидом?
– Остановились все входящие платежи. И, соответственно, я дал поручение остановить все платежи исходящие. Часть сотрудников распустили в отпуск примерно на неделю. И вот эта ситуация неопределенности продлилась недели три. Как только нам пошли первые входящие оплаты, я понял, что кризис в его самом жутком виде не затянется надолго, и поручил уже исполнять все наши обязательства по исходящим платежам. То есть вот этот кризис неплатежей и есть самое страшное для бизнеса в любой кризис. В ковид так и случилось, но с учетом, что продлилось это всего несколько недель, последствий серьезных для предприятия мы не ощутили.
– То есть как в вестерне: кто быстрее выхватит револьвер и выстрелит?
– Примерно так (улыбается). Поэтому лично я ждал, кто первый начнет платить. Тогда уже и мы были готовы платить контрагентам. Конечно, в тот момент мы продолжали производить то, что было законтрактовано до ковида и планировалось к передаче клиентам в обозримом на тот момент будущем. Плюс провели аудит, сколько у нас свободной ликвидности на счетах, и проанализировали, где придется сэкономить. Вывели часть денег на отдельный счет для резервирования. Впрочем, жестко экономить так и не пришлось: всё завершилось довольно быстро, и мы вернулись в привычный ритм.
– И сколько бы так могли продержаться в финансовой «изоляции»?
– Думаю, месяца три.
– А что тогда происходило с кадрами, которые традиционно одна из главных «головных болей» в бизнесе?
– Кардинально свои подходы к управлению персоналом я не изменил. Например, не стал сторонником теории, что в кризис лучше делать ставку на надежных, чем на компетентных. В головах сотрудников мало что изменилось, и всё зависит от конкретного человека. Один может раз 10 за полгода прибежать за прибавкой к зарплате, обосновывая это тем, что на стороне предложили на рубль больше. А другой, имея мотивацию жить стабильно, трудится и трудится. Интереснее была история с тем, как мы переезжали на площадку в Нововоронеж, это сразу 86 тыс. кв. м площадей – бывший завод «Атомэнергозапчасти». Проект официально там стартовал весной этого года, но была еще и подготовка к переезду с площадки в Воронеже: на новом месте были буквально руины. И вот тогда была проблема: сотрудникам объявили, а ездить за 40 км от места проживания на работу мало кто захотел. Что сделали? Отправили туда как «группу разведки» самых проверенных, они там освоились и рассказали остальным, что всё не так страшно (улыбается). Большую часть сотрудников набрали уже в самом Нововоронеже. С самой атомной станции к нам никто не пришел, а вот в «контуре» АЭС есть немало предприятий, с которыми мы поконкурировали по условиям для людей и в итоге стали привлекательным работодателем в Нововоронеже.
– Директор АЭС и ваш коллега по депутатскому корпусу Владимир Поваров не звонил ругаться?
– Нет. Он за развитие экономики Нововоронежа и за появление новых конкурентных предприятий. Плюс ко всему мы набрали на свое предприятие в Нововоронеже около 200 сотрудников, а для атомной энергетики, где заняты тысячи человек, это небольшая потеря.
– Вы упомянули про «гонку зарплат»: сильно пришлось поднимать?
– Учитывая, что безработица, в том числе и из-за СВО, почти нулевая, а промышленность региона серьезно укрепилась, то поднимать зарплаты пришлось внушительно. За три года чуть ли не вдвое. Я про рабочие специальности.
– А начало СВО как лично восприняли?
– С ковидным опытом было понятно, что будет происходить: всё тот же кризис неплатежей. Но продлился он уже не три, а около двух недель. И психологически и я, и компания были готовы. Вообще я предполагаю, что природа и следующего кризиса будет такой же: когда все на какое-то время перестанут друг другу платить.
– Вот смотрите: со всех сторон новые вызовы – санкции, налоговая реформа, дефицит кадров, непонятки с валютой и т. д. Как вы нашли свой «голубой океан» в этих кризисах?
– Наша бизнес-стратегия основана на новаторстве: делать на рынке то, чего не делает никто в России или, может даже, в мире. Например, мы увидели нишу семеноводства, которая с началом спецоперации должна была получить новый импульс – ушли же зарубежные производители. Значит, их должны как-то заменить российские. А у них свои потребности. Так, к нам однажды обратились аграрии: «А сможете сделать сушилку для початков кукурузы?» Мы подумали и ответили: «А сможем».
Так мы стали единственным производителем сушилок початков кукурузы в России. И сейчас, продолжая развитие данного направления, мы уже можем поставлять кукурузокалибровочный завод под ключ. Конечно, когда ты первый что-то изобретаешь, тебя начинают копировать конкуренты. Но обычно к этому моменту мы уже придумываем что-то новое.
– И как подобное новаторство сказывается на доходах компании?
– Ну смотрите: доля одних продуктов в портфеле заказов уменьшается, становится выше конкуренция, а других – растет, но при этом мы уходим в новые продукты, так называемый голубой океан, где мы имеем экспертность, а конкурентов нет, потому что мы первые.
– Какой вывод из ковида и СВО вы сделали для себя лично как бизнесмен и как человек?
– Каждый должен заниматься своим делом и концентрироваться именно на нем, а не на том, что отвлекает от самого главного.
