Те, кто знаком с владельцем группы компаний «Интрансгаз» Игорем Татариновым, знают: бизнесмен максимально нестандартен и поэтому зачастую принимает такие решения, о которых другой предприниматель даже не стал бы задумываться. Особенно в затянувшийся кризис. Но Татаринов-человек и Татаринов-бизнесмен охватывает собой столько идей, управленческих решений и уже реализованных проектов, что вряд ли хватит одного материала, чтобы об этом рассказать. Поэтому мы публикуем наш первый разговор с Татариновым, а через несколько дней – его вторую часть. Таким образом «Абирег» продолжает серию интервью в рамках проекта «Сумевшие». Наши «сумевшие» – это те, кто переживает два крупнейших экономических кризиса нового времени – пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжили развиваться, не позволив маховику проблем их перемолоть.
Справка
Игорь Татаринов в 2000 году основал группу компаний «Интрансгаз». Фактически предприниматель сформировал в регионах Черноземья цивилизованный рынок газомоторного топлива, задав стандарты качества в отрасли. Многие годы Татаринов практически в одиночку противостоял огромному числу нелегальных бизнесменов в сфере, и в итоге продолжает оставаться лидером изменений. А в пандемию и СВО он не остановил бизнес в развитии и одним из первых в Воронежской области инвестировал более 0,5 млрд рублей в строительство сети метановых АЗС.
– Игорь Николаевич, какое важное решение о развитии бизнеса вы приняли за последние 4 года – за время пандемии и начала СВО?
– «Интрансгаз» вышел на рынок продажи метана: для частных и корпоративных клиентов. Мы инвестировали более 500 млн рублей в десяток станций, и сейчас сеть охватывает практически всю Воронежскую область. Причем я называю сумму вложений без учета затрат на техническое присоединение к инфраструктуре. С ними она, конечно, существенно больше.
– По наблюдениям со стороны, рынок метана, особенно сейчас, не самое выгодное дело. А вы в кризис вкладываете столько в сегмент рынка, который ну никак пока не демонстрирует потенциал к росту… Или я ошибаюсь?
– Правда где-то посередине. С одной стороны, внутри большого города заправки востребованы: частные автовладельцы постепенно переходят на метан – затраты на переоборудование личной машины окупаются примерно за год. С другой, чтобы получать прибыль, сопоставимую с уровнем и денежных вложений, и других затраченных ресурсов, конечно, нужен толчок для развития рынка корпоративных продаж метана. А для этого условия должно создать государство. Пока что в разных регионах Черноземья это получается по-разному. Но, с третьей стороны, лично я всегда был в первую очередь не про деньги. Заработать никогда не было для меня сверхцелью. Да, цифры в отчетах должны отражать результат работы, мотивировать коллектив развиваться, обозначать наши текущие позиции и задавать ориентиры развития. Но куда ценнее то, что есть возможности фактически формировать с нуля целые рынки и отрасли, и в этом я вижу свою миссию. Например, это только сегодня разговоры про экологическую повестку могут звучать несколько неуместно. Но жизнь – долгая, и совершенно точно тема экологически чистого топлива будет оказывать непосредственное влияние чуть ли не на каждого.
– Если раньше автовладелец мог выбрать АЗС, ориентируясь на цену и на качество бензина, то что выходит на первый план в случае с метаном? Ведь это, говоря бытовым языком, просто газ. Разве можно что-то «нахимичить»? Да и цена у всех плюс-минус одинаковая.
Татаринов, сидя на рабочем месте, наблюдает по видеосвязи за работой АЗС «Интрансгаза». Переключая картинки с камер наблюдения, он фотографирует на личный телефон экран компьютера, тут же отправляет кому-то снимок и дает при этом поручения.
– Вот смотри (показывает в экран): я, как владелец бизнеса, мог бы минимизировать издержки и не обустраивать наши заправки с точки зрения сервиса так, как это есть сейчас. Но я последовательно делаю лучше, чем могло бы быть – даже в мелочах. Вот дорогостоящая плитка на полу – она помогает формировать у клиентов ощущение, что здесь им рады, здесь их ждут. Вот не просто бутилированная вода, а карельская – особого качества. Вот не дешевое мороженое, а действительно вкусное, калужское. Я сам его нашел в одной из поездок и решил организовать продажу на наших АЗС. Вот обновленные стелы, которые сигнализируют водителю о том, что здесь – АЗС. Каждая стела стоит 1 млн рублей, и мы могли бы их не обновлять. Но мы хотим быть комфортными для клиентов во всем, поэтому не экономим. Такой же последовательный подход у «Интрансгаза» и к метану. Да, качество газа, учитывая фактически монопольные поставки, у всех одинаковое. А вот оборудование на самих станциях – разное. Если приобретать дорогостоящее, оно окупится позднее, но сразу обеспечит автолюбителям нужное давление при заправке и, соответственно, выдачу большего объема для большего пробега. Мы привыкли работать вдолгую, поэтому выбираем такой подход. Кстати, это важно и для корпоративных клиентов: например, если водитель автобуса получит неверные данные об объеме заправленного метана, он раньше уйдет с линии и, соответственно, принесет меньше выручки.
– Какие дальше планы по развитию сети метановых заправок у «Интрансгаза»?
– Я всегда нахожусь в постоянном поиске: это как тактика на отдельно взятый матч. Ее надо выбирать исходя из текущих возможностей и состояния рынка. Иными словами, мы всегда ищем возможности, и если они соответствуют нашим ожиданиям, то инвестируем. Ресурсы на это есть. Например, сейчас готовим площадку у Рогачевки на трассе М-4 «Дон».
– Очевидно, что у вас как у руководителя-визионера – очень высокая скорость мышления. Как сотрудники успевают держать этот ритм?
– У меня есть несколько основных правил управления персоналом, и этих принципов я придерживаюсь всегда, без оглядки на ситуацию в экономике. Во-первых, каждый сотрудник должен понимать, какую именно ценность даем клиенту – через сервис, через ценовую политику, через качество топлива и так далее. Два года назад я лично собрал всех руководителей среднего звена и провел для них серию тренингов, где подробно озвучил приоритеты группы компаний на идеологическом уровне. За это два года знаете, что изменилось? Топ-менеджеры начали подтягиваться за курируемыми руководителями отделов! Получилась, скажем так, улица с двусторонним движением. Это обеспечило сквозное прохождение и понимание всех наших стандартов: от моих заместителей до рядовых работников.
Во-вторых, часть коллектива должна быть универсальными работниками. Каждый наш руководитель заправочной станции не просто завхоз, а управляющий, который одинаково хорошо должен разбираться в экономике возглавляемого им подразделения, управлении персоналом, клиентском сервисе и так далее. При этом за каждым – не одна заправка, а как правило, «куст» из трех и более станций. Таким образом управляющий получает возможность видеть бизнес дальше, чем просто границы участка, на котором он физически работает.
В-третьих, я прививаю сотрудникам то самое идеологическое видение рабочих процессов, чтобы они были мотивированы не только зарплатой. Например, я не умею бесцельно отдыхать: вот на выходных придумал изменения, которые нам надо внедрить, чтобы улучшить компанию. Это и держит коллектив в тонусе, предполагая постоянную готовность к изменениям, и дает самим сотрудникам реально поучаствовать в жизни «Интрансгаза», видеть реальный результат своих действий.
Продолжение беседы читайте на «Абиреге» в ближайшие дни.
