В 1912 году Форд, будучи лидером рынка, производит около 40 тысяч машин.

1 декабря 1913 года запускается первый конвейер на заводе в Хайленд-парке, за первый месяц Форд делает 10 тысяч машин, за 1914 год — 250 тысяч, а к 1929 году на двух заводах — 1,5 миллиона и контролирует 75% мирового рынка. Схема, которую он внедряет — 26 синхронизированных процессов, — позволяет ему к 1923 году выйти на скорость конвейера 1 метр в секунду и на темп, когда каждые 50 секунд с конвейера сходит один автомобиль.



А как сегодня?!

Сегодня в полностью роботизированных цехах Toyota один автомобиль сходит с конвейера раз в 48 секунд. То есть за сто лет эта технология не поменялась и никогда не поменяется, потому что Форд выбрал на этой платформе всю доступную производительность.

Источник!

К сожалению, но сейчас в современной России очень немного людей, которые искренне интересуются уроками истории, как и непосредственно истории нашей страны, так и историей других стран. А зря! Ведь в истории много примеров, которые нам точно стоило бы использовать для решения нынешних проблем. Поэтому я сегодня хочу рассказать Вам о Александре Гамильтоне, чей потрет размещен на 10-долларовых банкнотах! Итак, приступим!

"Доклад о мануфактурах" - документ, заложивший основы для промышленной революции в США!



В 1791 году он представил Конгрессу «Доклад о мануфактурах», в котором наметил собственный путь к процветанию страны. Вопреки американской традиции, предполагавшей предпочтительное развитие сельского хозяйства, Гамильтон делал основную ставку на развитие торгово промышленной деятельности. Он доказывал, что при всех успехах американских фермеров, государство в целом продолжает занимать подчиненное положение по отношению к европейским странам, обладающим куда более многоликой и развитой экономикой. Они то могут себе позволить производить дорогостоящие промышленные товары, которые и поставляют молодой американской республике наряду с коммерческими услугами. Вот и получается, что, несмотря на политическую независимость, в экономическом отношении Соединенные Штаты сохраняют колониальный статус.

Гамильтон настаивал на том, что нация должна расширять свои экономические горизонты путем строительства промышленных предприятий, причем не менее продуктивных, чем поля и плантации. Но подобная метаморфоза произойдет лишь в том случае, если правительство проявит активность и пробудит граждан от их заурядных сельскохозяйственных грез. Настало время распроститься с позицией невмешательства и обратиться к новому меркантилизму. То, что предлагал Гамильтон, являлось, по сути, рыночной революцией. Он разработал целую систему мер: протекционистские тарифы были призваны инициировать развитие отечественной промышленности, акцизные сборы – обеспечить повышение доходов государства, поощрительные государственные премии должны были поддерживать прибыльные отрасли сельского хозяйства, рыболовов и китобоев тоже ожидали государственные субсидии. Кроме того, Гамильтон разработал ряд мер, направленных на развитие транспортной системы, необходимой для развития внутреннего и внешнего рынка. Он искренне верил, что правительство может (и должно) играть активную роль в экономике страны, способствуя ее расцвету и обогащению.

Однако у Гамильтона нашлось немало противников. Например, государственный секретарь Томас Джефферсон считал, что занятие сельским хозяйством больше всего подходит для Америки и американцев. Он доказывал, с экономической и политической точек зрения, что право на землю обеспечивает человеку богатство, положение в обществе, избирательный голос и страховку на случай рыночных пертурбаций. Именно земля «взрастила» идеи свободы и независимости. С моральной точки зрения Джефферсон рассматривал фермеров как «божьих избранников». В 1785 году он писал: «Те, кто обрабатывают землю, являются народом, избранным Богом, если таковой когда либо существовал. Он сделал их души своеобразным хранилищем неподдельной и прочной добродетели». Фермерство, по мнению Джефферсона, не только стоящая работа для отдельных индивидов, но и полезное занятие для всех республиканцев, заинтересованных в стабильности сообщества. Мануфактуры же, напротив, отрывают людей от земли, скучивают их в грязных городах, делают рабами непредсказуемой воли хозяев и стихийного рынка.

Тотальная индустриализация общества вместо свободы и добродетели порождает зависимость и порок. Разве станет разумное республиканское правительство преследовать подобную цель? Правда, Джефферсон признавал, что мелкомасштабное, децентрализованное производство может отвечать нуждам нации при условии, что оно базируется на республиканском хозяйстве.

Таким образом, экономическая программа Гамильтона натолкнулась на серьезное сопротивление оппозиции. В качестве уступки Конгресс согласился незначительно повысить тарифы на импорт и ввести небольшие акцизные сборы на некоторые виды продукции, в том числе на виски. Но и этого хватило, чтобы вызвать недовольство у населения.

Заслуги Александра Гамильтона.

Собственно, именно к этому и стремился министр финансов Гамильтон, и победа в Пенсильвании стала значительным (хоть и не окончательным) шагом на пути к всевластию правительства. Свободолюбивым и независимым американцам предстояло на собственном опыте выяснить, как жить под властью сильного централизованного правительства. Точно так же одержала победу и экономическая модель Гамильтона – общество, построенное на рыночных отношениях. Правда, по злой иронии судьбы, произошло это во время президентства его политического оппонента Томаса Джефферсона. Самому же Гамильтону не суждено было насладиться триумфом. В 1804 году он был убит на дуэли своим злейшим врагом – политиком Аароном Бэрром, занимавшим должность вице президента при Джефферсоне.

Заслуги Александра Гамильтона перед Америкой велики: именно его разработки в экономической и политической областях подарили стране сильное и активное правительство, а также развитую, многоликую экономику. Несомненно, такой человек заслужил памяти потомков как национальный герой. И он ее получил. Напрасно вы будете искать портрет Гамильтона на портале какого-нибудь общественного храма, не найдёте. Однако каждый день миллионы американцев видят его лицо на 10 долларовой купюре; тут же, на обратной стороне бумажки, изображено здание государственного казначейства США. Казначейство США — достойный памятник для министра финансов. Прах Гамильтона покоится не на тихом сельском кладбище, а неподалеку от Уолл стрит, в церкви Святой Троицы. Великий экономический реформатор похоронен в приятной компании биржевых маклеров и спекулянтов.

Источник!

Руслан Байрамов рассказывает, как ему пришла идея построить этнический парк в Калужской области и почему эта идея способна приносить деньги и создавать «правильные смыслы»

«Мне надо было найти $500 млн и построить весь «Этномир»



Идея казалась безумной: в 2006 г. выпускник юрфака МГУ Руслан Байрамов, ставший к тому моменту владельцем торгового комплекса в Москве, купил чистое поле в Калужской области, чтобы построить на нем этнический парк, посвященный культурам и жилищам различных народов мира. На это требовалось $500 млн и несколько десятков лет. Невероятно, но спустя 10 лет на территории 140 га в парке «Этномир» возведено уже 50 000 кв. м этнических павильонов, построено 12 отелей на 300 номеров, работают 10 ресторанов и кафе. Все это целиком на частной инициативе и на частные деньги – Байрамова и его партнеров. В прошлом году парк посетили 800 000 человек. И это только начало, уверен основатель «Этномира». В ближайшем будущем в парке начнет работать школа-интернат, где дети будут не просто получать современное образование, но и овладеют еще двумя десятками специальностей, появятся собственная экологическая ферма, мастерские и, конечно, новые павильоны – разных стран и регионов России.

О том, как родилась идея «Этномира», как работает парк сегодня и что станет представлять в будущем, Байрамов рассказал «Ведомостям».

– Я в первый раз приехал в «Этномир» лет пять назад, тогда у вас были только три славянских дома плюс первая очередь улицы Мира – всего один павильон. Задумка была понятна, но было видно, что это проект на несколько десятков лет. Вы не боитесь загадывать так далеко? Ведь у нас в России только власти планируют так далеко, и то постоянно обманывают: нам обещали коммунизм к 1980 г., отдельную квартиру каждому советскому человеку к 1985 г., удвоение ВВП к 2020 г...

– Перед тем как анонсировать идею «Этномира», я года три думал: стоит ли вообще говорить и начинать. И, конечно же, я понимал, что он будет строиться не один год. Но мне все время хотелось показать и детишкам, и взрослым – тем, кто никогда не поедет за границу или может выехать только в ближайшие страны, – весь мир в его многообразии. И цель показать весь мир для меня была важнее, чем скорость строительства.

– Сейчас концепция того, что будет представлять собой «Этномир», думается, оформилась у вас окончательно. Она оказывается ясна и посетителям вашего парка – исходя из того, что строится и уже построено. А насколько нынешняя концепция «Этномира» отличается от той, что была у вас в 2005–2006 гг., когда вы начинали?

– Идея не поменялась. Просто у нас были ощущения, что все будет гораздо быстрее. Мы мечтали, чтобы каждая страна построила свой этнодвор, регионы России построили бы свои дома, а мы были бы в хорошем смысле слова держателями пространства.

Но все произошло не так, как мы планировали. Мы были обязаны все время меняться под экономическую и информационную реальность. Плюс люди стали видеть больше, чем мы изначально задумывали. Существует некая магия строительства этнодворов и улицы Мира: некоторые вещи толкаешь, а они не идут, а некоторые вещи только придумали – они тут же построились. Я с юмором говорю, что мы уже находимся в той стадии, когда не мы влияем на «Этномир», а «Этномир» влияет на нас: появляются те павильоны и этнодворы, которые он считает нужным, а не которые мы хотим. Вот яркий пример: мы сначала хотели построить русский дом, потом украинский и белорусский. Но Украину с Белоруссией построили быстрее. Сколько мечтали строить Европу, двигаясь в Западное полушарие, а жизнь нас толкала на Восток. Первый камень в строительство этнодвора «Великобритания» мы закладывали вместе с принцем Майклом Кентским; у нас есть очень хороший проект этнодвора «Германия», мы сделали его в 2013 г., заложили первый камень, но произошли события, связанные с наложением санкций со стороны Европы, упали цены на нефть, проект пришлось отложить. Сейчас оказалось, что второй и третий павильоны улицы Мира – «Юго-Восточная Азия» и «Восточная Азия» соответственно, которые мы открыли в прошлом году, – синхронны «восточному» вектору страны.

– Как я понимаю, вы зарабатываете на продаже билетов в парк и на привлечении в парк арендаторов. А заработанное вкладываете в расширение парка, создание новых культурно-образовательных объектов в «Этномире»?

– Здесь несколько источников. Это и входные билеты, и образовательные проекты, особенно с сентября до мая, когда приезжают школы. Это и гостиницы, и спа. Это и деловые мероприятия – процент их, конечно, меньше; для нас важно, чтобы крупные компании проводили здесь свои мероприятия.

– Какие из иностранных государств наиболее активно поддерживают экспозиции своих стран в «Этномире»? В чем это выражается?

– Точка невозврата международной идеи «Этномира» наступила, наверное, год-два назад. Ибо мы построили несколько «правильных» этнодворов и павильонов улицы Мира. Например, культурный центр Индии открывал посол Индии.

Вообще, за 10 лет нас посетило уже почти 110 послов иностранных государств, всем очень нравится идея и ее воплощение. Но с учетом разных политических, культурных, экономических особенностей страны не очень хотят вкладывать в строительство своего этнодвора.

Мы распаковываем национальные культуры, суть стран через этнику. А это все же задача государства. Потому что ценностных бизнесменов, которые готовы эти вещи объединять, – их не так много. Проще заниматься экспортом своей этнической продукции. Например, индийский бизнес, который устраивает ярмарки, и его задача – охватить как можно больше покупателей, поддержав конкретных производителей. Но просто построить культурный центр или музей нельзя – его нужно потом содержать или передать на баланс государству. Эта проблема есть у всех бизнесменов независимо от страны. А мы поняли, что наша ответственность – все время создавать, строить и находить правильных партнеров.

«Этномир» развивается в три стадии: «Этномир» как парк, «Этномир» как парк плюс гостиничный комплекс и «Этномир» как городок. Сейчас мы приближаемся к модели городка: культурно-развлекательные объекты, гостиницы и рестораны, жилые дома – как это и было задумано изначально. Просто мне надо было найти $500 млн и построить весь «Этномир», но их не было. Наиболее эффективной финансовой моделью оказалось поэтапное строительство парка.

В Европе очень много [развлекательных] парков, но это в основном парки аттракционов, такие как Europa Park в Русте, культурной и образовательной составляющей там практически нет. У нас задача другая.
...

Идея «Этномира» очень масштабная: радость старта, радость малого бизнеса должно испытать множество людей, молодежи – радость управления деньгами, радость успеха. Я хочу, чтобы мы создали как можно больше позитивных примеров малого бизнеса, бизнеса в области культуры, креатива. Здесь и экология, и органическое сельское хозяйство, и многое другое, что может быть источником как дохода, так и правильных смыслов.

Почти все бизнесы в «Этномире» вначале были наши, потом мы их выделяли в структуры независимые, дочерние. Вот яркий пример: индийским рестораном, где мы с вами разговариваем, управляет парень из Тулы – он индус, женат на русской. Приехал к нам, влюбился в это место, мы его поддержали, заем дали, сейчас он здесь арендатор.

Несколько раз попытались отдать гостиницы [в управление]. Но наши гостиницы – это скорее семейный европейский бизнес, чем сетевой. У сетей все-таки стандарты, и они больше хотят быть в крупных городах. Но мы со временем сделаем высокую степень автономности, может быть, все-таки раздадим в управление. Точно так же мы раздали розницу.

– А отели пока ваши, вы сами управляете?

– Это ряд юрлиц – или процент от выручки, или аренда, или даже совместные продажи. Было бы идеально, чтобы директора отелей входили в долю, но они не хотят нести ответственность за объект.

Жизнь сама заставляет нас идти в интеграционную модель, потому что в «Этномире» сезонность плюс очень сложный и разный продукт. Только отели или только общепит не сработают. Потому что гостю нужно объяснить, чем отличается гостиница в «Непальском доме» от гостиницы «Сибирия». Общепит – тоже нестандартизированный. Поэтому моя мечта – это малый и средний бизнес, для которого мы создали условия, он зарабатывает свои деньги, и его и нас устраивает ставка аренды или процент от оборота.

Такие уже есть: пришли, понравились нам, мы им тоже понравились, мы выделили им пространство, и они занимаются своей хозяйственной деятельностью. Это лабиринт «Дебри», «Княжество Чародея», парк «Эволюция», кафе «Глушь».

Отдел развития бизнеса мы создали года четыре назад. Но всех подряд не зовем, хотим, чтобы люди не торговали ширпотребом, а выражали суть. И посетители это тоже понимают – то, что выбивается из контекста, не берут.

– Сколько у вас сейчас в «Этномире» резидентов, включая упрощенцев?

– 100–120, в зависимости от сезона. Кто-то постоянно, кто-то в сезон. Конечно же, я мечтал о 1000, но тут вопрос качества этих резидентов.

Мы мечтаем, чтобы следом за галереей «Путешествие по России», которую мы создали на улице Мира, все 85 субъектов построили здесь свои дома. Мы говорим о некой культурно-образовательной ВДНХ регионов России. Представьте, например, магаданский павильон в виде слитка золота (таким он был представлен на Восточном экономическом форуме – 2017), животный мир региона, его этника...

Сейчас у нас подписано более 48 договоров с субъектами РФ. В ближайшие год-два будем отрабатывать финансовую модель. Мы готовы дарить региону землю, и для нас очень важно, чтобы регионы почувствовали здесь в хорошем смысле слова выгоду. Чтобы это была недотируемая история, чтобы они могли заработать и получить обратную связь, информационный и туристический потоки.

Я анонсировал несколько «Этномиров» в разных странах. Они могут быть маленькими, могут быть другими. Мы подали заявку на бренд Etnomir в Мадридскую систему – без h, от русских слов «этнос» и «мир», – он уже зарегистрирован в 93 странах мира. Сейчас мы анонсируем «Этномиры» в регионах России, у нас уже есть обратная связь – Санкт-Петербург, например, предлагает земельные участки. Мы говорим, что можем там быть консультантами, отчасти партнерами, но при этом не основными инвесторами.

– Каков сейчас совокупный оборот «Этномира»?

– Несколько десятков миллионов долларов. Он перестал расти: как только компания выходит из нашего оборота, мы, конечно же, ее не считаем. Упрощенец хочет платить аренду, чтобы мы не знали его оборот, не знали его наценку.

– Вы на это идете?

– Это моя судьба, я это делаю всю свою сознательную жизнь. Не только в «Этномире» – везде. Этот сюжет у меня повторился много раз. Человек только окончил институт, он не умеет работать по специальности, да и не нужна его специальность. Но мы платим ему зарплату, начинаем его обучать бизнесу. Проходит полгода, он понимает закономерность, а я понимаю, что скоро возникнет противоречие между алчностью и желанием служить, мы ему отдаем 20% от прибыли. Он работает, его мучает внутренний конфликт, я вижу, что скоро надо предложить больше, проходит время, и я ему предлагаю 50% от бизнеса. Наступает момент, когда его не устраивает и 100%: он считает, что он все создает, а мы на нем паразитируем, я его отпускаю, и человек уходит. Хотя может и остаться в компании. Мы делаем это осознанно всегда. Потому что внутренняя борьба и борьба за бизнес, если ценности не совпадают, она съедает гораздо больше энергии, чем дают заработанные деньги. Люди нервничают, друг другу не доверяют, начинают злиться, завидовать.

– Сколько у вас сейчас сотрудников?

– От 200 до 400 в зависимости от сезона. Может и до 500 доходить – когда фестиваль, например. Сейчас переходим на модель резидентов: они не наши сотрудники, но это люди, кому мы помогали.

Гости «Этномира»

– Сколько у «Этномира» было посетителей в прошлом году и сколько в этом?

– В прошлом году – где-то 800 000 человек. В этом году за первое полугодие – 350 000. После того как открылась Турция, турпоток просел, это все почувствовали. Потом Москва с 1 сентября сделала бесплатные музеи. Но это хорошо, конкуренция заставляет нас быть мобильными.

– Какова заполняемость ваших отелей?

– У нас 12 этнических отелей, около 300 номеров на 700–800 человек. В прошлом году среднегодовая заполняемость была больше 50%, но номеров было меньше. В этом году заполняемость немножко упала, в том числе из-за ситуации на туристическом рынке.

Мы поставили планку: 3 млн посетителей в 2020 г. При желании и концентрации можно этого достичь, но если это делать независимо от финмодели, то цена будет слишком велика. Плюс очень важна глубина проживания опыта. Ведь проживание «Этномира» проходит в несколько этапов. Первый – «галопом по Европам», приезд на несколько часов. Второй – на два-три дня. Третий – это как у нас школьные лагеря проходили: от двух до трех недель.

– Вы и детские лагеря в «Этномире» организуете?

– Да, 56 смен уже прошло. Мы их в прошлом году приостановили из-за Сямозера, но в 2018 г. заново запускаем – от 7 до 28 дней. Мы в прошлом году после той трагедии в Карелии 18 проверок прожили и были признаны лучшим частным лагерем в Калужской области.

Демократичность важнее

– На людей с какими доходами вы ориентируетесь? Насколько я увидел, отели у вас достаточно демократичные, подозреваю, что значительная часть богатых клиентов может не захотеть жить в таких условиях.

– К сожалению или к счастью, я никогда таким не буду. Демократичность для меня гораздо важнее. Я бы хотел, чтобы максимальное количество благ получило бы максимальное количество людей. Наши отели и номера в Гималайском доме, в «Юго-Восточной Азии» соответствуют «4 звездам». Но это не моя природа – я не могу делать бизнес, если не считаю его правильным.

Но если придут операторы, которые здесь сделают бутик-отель, где номера будут стоить $500–1000, а меня устроит арендная ставка или процент от выручки, я буду счастлив.

А так у нас здесь часто приземляются вип-вертолеты – люди прилетают на экскурсию. Экскурсия может стоить 10 000 руб., а вертолет – 100 000–120 000 руб. И здесь люди могут получить, условно говоря, за $100 то, что они даже и за $700 не получат в сетевом отеле.

– Это понятно, но все равно жена посмотрит на этот номер и скажет: «Нет, дорогой, я здесь ночевать не буду».

– Возможно. Но жену, которая согласится и переночует в сибирской юрте, муж будет ценить еще больше.

– Главное, чтобы жена ценила мужа после этого.

– Я абсолютно уверен: не важно, какого уровня человек, если он открыт и для него деньги являются не целью, а инструментом, то и с женой он договорится, и у него все в порядке будет. При этом комфорт и сервис у нас никто не отменял.

Полностью можно прочесть здесь!

Во Вьетнаме прошла финальная церемония вручения премии World Travel Awards - профессиональной награды в сфере туристического рынка. В нескольких номинациях победителями стали представители России. Санкт-Петербург признан самым привлекательным городским и лучшим культурным направлением мира. Крымский отель Mriya Resort & Spa назвали лучшим в мире курортным комплексом для отдыха (World’s Leading Leisure Resort), авиакомпанию «Аэрофлот» наградили за лучший бренд.

Кстати, забронировать номер в Mriya Resort & Spa можно по Бесплатной линии 8 (800) 250-51-09!



Соперниками Санкт-Петербурга на мировом уровне были 14 городов, в том числе Гонконг, Лас-Вегас, Нью-Йорк, Париж, Дубай. Санкт-Петербург выигрывает мировую награду World Travel Awards во второй раз: в 2016 г. он был признан лидирующим культурно-туристическим направлением мира. На европейском уровне Петербург побеждал трижды - в 2015, 2016 и 2017 гг.

Mriya Resort & Spa завоевывает мировую премию впервые. Его конкурентами по номинации были курорты Atlantis The Palm в Дубае, Casa de Campo в Доминиканской Республике, итальянский Forte Village Resort и Hyatt Regency Sharm El Sheikh Resort в Шарм-эль-Шейхе в Египте. На сайте премии принадлежность Mriya Resort & Spa России или Украине не обозначена, в списках победителей и номинантов от этих стран отель также не фигурирует.

Mriya Resort & Spa открыт в 2014 г. Он занимает территорию в 27 га, на которой помимо санаторно-курортного комплекса на 422 номера и вилл будет построен винно-дегустационный комплекс, включающий в себя винодельню, школу сомелье, школу виноделия, винный ресторан и сыроварню. Концепцию и детали проекта Mriya Resort & Spa разрабатывал знаменитый британский архитектор сэр Норман Фостер, победитель Императорской и Притцкеровской премий. Строительство комплекса финансировалось Сбербанком и обошлось в $300 млн. Сбербанк – единственный владелец Mriya Resort & Spa, рассказывал в интервью «Ведомостям» генеральный директор курорта Грант Бабасян. Для Сбербанка это большой социальный проект, который начинался еще до крымских событий 2014 г., уточнял Бабасян.

«Тенденция роста уровня сервиса прослеживается во всех отелях России, в частности и в Крыму. Крым как туристическое направление еще раскроет свой потенциал. Полуостров поистине удивительный, здесь удачно сочетаются все необходимые для отдыха и лечения условия: климат, море, лечебные воды и грязи. Это наши преимущества, и мы активно используем их при оздоровлении гостей в нашем медицинском центре» – так объясняет Бабасян успех курорта. По его словам, за три года работы курорта его посетили более 100 000 гостей. Средняя загрузка Mriya Resort в 2016 г. составила 83%, по итогам прошедшего года отель вышел в операционную прибыль, уточнял Бабасян «Ведомостям».

Третий российский представитель среди победителей - «Аэрофлот", названный лучшим авиабрендом. Его соперниками по номинации были Aeromexico, Air New Zealand, Air Seychelles, American Airlines, Avianca, Caribbean Airlines, Emirates, Ethiopian Airlines и Singapore Airlines.

Награждение World Travel Awards проходит в несколько этапов. Сначала жюри определяет лучших на всех континентах, параллельно выбирая победителей на локальном уровне (почти в каждой стране). Победителей на уровне Европы выбрали в начале октября. Тогда лучшими также признали Санкт-Петербург (лучшее городское направление Европы), Mriya Resort & Spa (лучший европейский курортный комплекс для отдыха) и «Аэрофлот» (он выиграл в двух номинациях: лучший бизнес-класс в Европе и лучший бренд).

Премия World Travel Awards учреждена в 1993 г., награды присуждаются более чем в 100 номинациях. Сначала номинантов отбирают онлайн-голосованием, затем лучших выбирает жюри, состоящее из профессионалов туристической отрасли, представителей профильных СМИ и публики. Первичную заявку на участие в премии отели и другие участники подают самостоятельно.

Источник!

Деловое издание "Ведомости" пишут познавательные вещи: В 2018 г. по планам правительства производительность труда в России должна превысить уровень 2011 г. в 1,5 раза. Но реальная динамика пока не соответствует ожиданиям. По данным ОЭСР, выработка на одного сотрудника в России в 2016 г. оказалась самой низкой за последние 10 лет.

«Ведомости» проанализировали 55 крупнейших по выручке российских компаний и  изучили, как менялась выручка на одного сотрудника в течение пяти лет в крупнейших российских компаниях и как эта выработка и общая численность сотрудников компаний повлияли на расходы компаний на персонал.



Участники были распределены по девяти отраслевым группам. Методика включала расчет модели роста зарплат и выручки в зависимости от динамики производительности труда и численности сотрудников. Выяснилось, что у изученных компаний в 2012–2016 гг. основной вклад в рост выручки (59%) давал рост численности персонала, а на рост производительности труда и прочие факторы приходилось лишь 35% (еще 6% приходится на инфляционный рост). То есть крупнейшие компании росли не интенсивным, а экстенсивным путем – не столько за счет увеличившейся выработки, сколько за счет увеличения численности персонала. А расходы на персонал у 55 крупнейших компаний в 2012–2016 гг. тоже росли главным образом под влиянием роста численности персонала – влияние производительности труда на зарплаты было втрое слабее.

Как оценивалась производительность труда

В преддверии исследования кадровое агентство «Контакт» по заказу «Ведомостей» опросило 156 менеджеров по персоналу, какими показателями измеряется производительность труда в компаниях. Оказалось, что 22% компаний вообще не измеряют производительность и не знают, растет она или падает на их предприятиях. Остальные чаще всего используют такие метрики, как производство в денежном выражении на одного списочного сотрудника (37%) и производство в натуральном выражении на человека (31%). Натуральные показатели наиболее адекватны, но единой метрики для разных отраслей не существует, возможно сравнивать только денежные показатели, говорит директор консалтинговой компании «ЛюдиPeople» Виктория Петрова.

Сравнение денежных показателей выявило почти 100-кратный разрыв между лидером и аутсайдером: в «Лукойле» выработка на сотрудника составила 49,5 млн руб. в год, а у «Почты России» на одного работника приходятся всего 0,5 млн руб. И наоборот, у «Почты России» оказалась наиболее высокая зарплатоемкость выручки (расходы на персонал составляют 60% выручки), у «Лукойла» – наименьшая, 3,5% выручки.

По словам Финкельштейна, высокая доля расходов на персонал – вовсе не свидетельство высокой производительности труда, а доказательство неэффективности бизнес-процессов. Неслучайно в списке лучших работодателей, составляемом порталом Headhunter, первые места занимают компании с низкой зарплатоемкостью: процессы у них организованы лучше, говорит он.

Производительность труда зависит от уровня технологий, т. е. от размера инвестиционных программ, качества рабочей силы, качества менеджмента и организации операционных процессов, указывает директор Центра трудовых исследований ВШЭ Владимир Гимпельсон.