Как Боинг оказался в ауте из-за аутсорсинга

Череда авиакатастроф, заметных и не очень, скандалы и разбирательства, всплывающие факты о не хилых инженерных просчетах и ошибках захлестнули флагмана американской авиапромышленности. Хотя роль Boeing для американской экономики сейчас куда значимее чем роль Дженерал моторз в 1950-х гг., когда как мы помним, «то, что хорошо для Дженерал моторз, хорошо и для Америки». Все-таки автомобильный гигант и в те годы не был таким монополистом в своей отрасли как Boeing сегодня.

Компания Boeing существует уже больше ста лет и на сегодняшний день - одна из самых крупных производителей авиационной, военной и космической техники в мире. Помимо этого, компания является одним из самых главных экспортеров страны. Заказчиками являются компании более чем в 150 странах мира. Boeing обеспечивает огромное количество рабочих мест, как в Сиэтле (где была создана компания), так и на северо- западе США. В компании работают около 161000 сотрудников в 65 странах мира. В подразделении Boeing по производству гражданских самолетов работают около 60000 человек.

Компания в последние десятилетия гордилась своим лидерством в стратегии аутсорсинга. На официальном сайте можно найти информацию, что сеть поставщиков Boeing охватывает большое количество стран и включает 12000 активных поставщиков, более 6000 из которых являются малыми предприятиями. Более 1,6 миллиарда компонентов и узлов каждый год — от секций фюзеляжа и кузова самолета до самых современных и новейших технологий закупается компанией Boeing у поставщиков. Но как оказалось, именно чрезмерная ставка на аутсорсинг привела к системным проблемам на производстве и нынешнему критическому положению авиагиганта.

Например, в 2019 г. Boeing сотрудничал с поставщиками из 58 стран, включая все 50 штатов. Компания купила более 1,7 миллиарда деталей для всех своих программ и услуг и потратила в общей сложности более 58 млрд долл. Примерно около 80% расходов Boeing приходился на 10 главных поставщиков, а остальные 20% уходят на оставшихся 12000 небольших подрядчиков.

Наиболее важными сырьевым материалами для закупки компанией Boeing являются алюминий, титан и композитные материалы.

Ключевыми поставщиками Boeing являются такие компании, как Spirit Aerosystems (фюзеляжи - аэроструктуры), Precision Castparts Corp. (аэроструктуры), Triumph Group (аэроструктуры), Pratt & Whitney (авиационные двигатели), Collins Aerospace (компоненты и детали), Honeywell (компоненты и детали), General Electric Co. и Rolls-Royce (авиационные двигатели).

Триумфом аутсорсинга стал нашумевший проект Boeing 787 Dreamliner. «Крылья самолёта привезены из Японии, а законцовки крыльев самолёта из Южной Кореи. Механизация крыла сделана в Австралии. Его хвостовая часть и киль – из США. Его центральный фюзеляж и горизонтальные стабилизаторы изготовлены в Италии. Шасси и двери самолёта сделаны во Франции. Грузовые двери самолёта привезены из Швеции. Обтекатели корпуса самолёта и крыльев делаются в Канаде. Реверсы тяги привезены из Мексики. Двигатели самолёта – одна из главных его частей изготавливаются либо компанией General Electric, которая является американской, либо компанией Rolls-Royce, принадлежащей Великобритании. Титан и титановые штамповки поставляются из Российской Федерации.

Черные времена настали для компании в конце 2018 – начале 2019 гг., когда две катастрофы 737 Max 8 со смертельным исходом унесли в общей сложности 346 жизней и привели к 20-месячноой приостановке эксплуатации самолетов. Серия 737 Max, четвертое поколение семейства Boeing 737, была разработана как чудо экономии топлива, способное конкурировать с Airbus A320neo. Однако расследование двух аварий со смертельным исходом выявило недостаток в автоматизированной системе предотвращения сваливания, известной как система улучшения маневренных характеристик (MCAS).

Данные события незамедлительно повлияли на грандиозное снижение продаж гражданских самолетов Boeing, на фоне гораздо более умеренного спада конкурента Эйрбас под воздействием ковидной эпидемии.

Таблица. Поставки гражданских самолетов Airbus и Boeing 2011-2022 гг. (шт.)

кандидата экономических наук. Москва, РУДН, с. 26.

Во вторник 12 марта 2024 года глава подразделения коммерческой авиации Boeing разослал своим сотрудникам предписание предпринять «немедленные действия» для улучшения работы. Рекомендации появились после того, как проверка Федерального управления гражданской авиации США (FAA), проведенная после серьезного расследования рейса Alaska Airlines в январе, выявила серьезные несоблюдения требований технологии производства.

Аудит FAA был проведен в ответ на почти катастрофический инцидент в январе, когда панель фюзеляжа самолета Boeing 737 MAX 9 Alaska Airlines оторвалась в середине полета. Панель самолета, на борту которого находились 171 пассажир и шесть членов экипажа, оторвалась на высоте 16 000 футов вскоре после того, как самолет покинул аэропорт Портленда, штат Орегон. Национальный совет по безопасности на транспорте заявил в предварительном отчете, что в панели, известной как дверная заглушка и используемой для заполнения пространства, которое могло бы быть занято дверью аварийного выхода, если бы в самолете было больше сидений, не хватало четырех болтов, предназначенных для ее крепления.

Никто серьезно не пострадал, но самолет был вынужден совершить вынужденную посадку с зияющей дырой в салоне.

Беда не приходит одна и март 2024 года был отмечен целой серией инцидентов с авиаперевозками в США. 8 происшествий за две недели (!!!), причем 6 из них были связаны с самолетами Boeing разных моделей и модификаций, и оставшиеся 2 произошли с бортами европейского Airbus A320.

В конце марта 2024 Boeing спешно наводит порядок в своих руководящих рядах после нескольких месяцев ошибок в области безопасности, которые поставили под угрозу сотни пассажиров. Президент и генеральный директор Дэйв Кэлхун уйдет в отставку в конце года, председатель правления Ларри Келлнер не будет баллотироваться на переизбрание, а президент и генеральный директор Boeing Commercial Airplanes Стэн Дил уходит в отставку, и его немедленно заменит главный операционный директор Boeing Стефани Поуп.

Предпринятая после данного инцидента шестинедельная проверка FAA производства самолета Boeing 737 Max выявила десятки проблем на протяжении всего производственного процесса как у производителя самолета, так и у одного из его ключевых поставщиков. FAA провело 89 проверок продукции, в которых рассматривались разные аспекты производственного процесса. Boeing прошел 56 проверок и провалил 33 из них, при этом в общей сложности было зафиксировано 97 случаев предполагаемого несоблюдения требований. FAA также провело 13 проверок продукции в рамках расследования, которое было сосредоточено на компании Spirit AeroSystems, производящей фюзеляж или кузов 737 Max (отметим этот факт: главный компонент конечного продукта, фюзеляж, передан на аутсорсинг). Шесть из этих проверок завершились удовлетворительными оценками, а семь — отрицательными.

В ходе проверки, осуществленной 20 аудиторами, в частности, было замечено как механики Spirit использовали ключ-карту отеля, чтобы проверить герметичность двери. В другом случае аудиторы увидели, как механики Spirit нанесли жидкое мыло Dawn на дверной уплотнитель «в качестве смазки в процессе установки». Затем дверное уплотнение было очищено влажной марлей, говорится в документе, отмечая, что инструкции были «расплывчатыми и неясными относительно того, какие спецификации/действия должны соблюдаться или записываться механиком» .

В настоящее время накоплены веские доказательства того, что именно чрезмерный аутсорсинг виноват в нынешних проблемах Boeing. Более 20-ти лет назад в начале 2000-х когда компания приступила к проекту лайнера 787 вместо того, чтобы разрабатывать самолет самостоятельно и закупать детали у поставщиков, компания Boeing решила передать 70 % проектирования и производства целых модулей более чем 50 стратегическим партнерам. Эти субподрядчики первого уровня, в свою очередь, могли передавать заказы на более мелкие узлы и детали своим поставщикам.

В отличие от традиционной цепочки поставок, где компания Boeing играла решающую роль в производстве и сборке Boeing 737, детали и подсистемы которого производились тысячами поставщиков, цепочка поставок 787, основана на многоуровневой структуре, которая позволяет Boeing сотрудничать почти с 50 стратегическими партнерами первого уровня. Стратегические партнеры собирают различные детали, произведенные поставщиками 2-го уровня.

Рис.1. Нетрадиционная цепочка поставок при производстве модели Boeing 787 Dreamliner

Сборочный завод Boeing в Сиэттле предназначен для сокращения времени выполнения заказа, а также затрат на разработку. Координация и сотрудничество в этой цепочке поставок достигается через центр сотрудничества, который был разработан Exostar (сетевая платформа для сотрудничества компаний с партнерами и клиентами) для прозрачности действий и операций, обеспечения контроля и интеграции ключевых бизнес-процессов Система, работающая на программном обеспечении E2open, была разработана для мониторинга различных действий, выполняемых субподрядчиками, повышения прозрачности на всех ее уровнях, получения контроля над спросом и предложением в режиме реального времени, а также других прямых или обратных процессов в тендере для достижения эффективного сотрудничества между всеми его учреждениями, уровнями и стратегическими партнерами, расположенными в разных частях мира (Кидун Е.С. «ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФРАГМЕНТАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА В АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ: НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИЙ «БОИНГ» И «ЭРБАС»» Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, РУДН, с. 78.).

Однако в настоящее время вся «блистательная» линия на расширение аутсорсинга на фоне постигших компанию неудач подлежит переосмыслению.

Специалист по стратегическому управления Кристофер Тан анализируя неудачный опыт Boeing по расширению аутсорсинга отмечает: «Эта стратегия привлечения поставщиков для быстрой и экономичной разработки продукта может быть эффективной, если следовать процессу разработки Toyota, который предполагает глубокие отношения с поставщиками. Помимо тесного взаимодействия и координации с поставщиками, Toyota делится с поставщиками информацией и проводит совместные мероприятия по улучшению, что делает этих ключевых поставщиков продолжением Toyota. Однако Boeing не удалось установить тесные отношения с поставщиками, на развитие которых Toyota потребовались десятилетия усилий и приверженности. Без тесного взаимодействия и координации между партнерами компания Boeing не смогла эффективно управлять процессом внешних разработок. В результате программа разработки лайнера 787, начальный бюджет которой составлял 5,5 миллиардов долларов и была рассчитана на 5 лет, в итоге опоздала на три года и стоила более 32 миллиардов долларов» .

А ведь еще в статье 2015 года специалисты по управлению цепочками поставок поставили под сомнение новую стратегию Boeing по расширению аутсорсинга. Чтобы стимулировать рост доходов компания решила разработать 787 Dreamliner в рамках нетрадиционной системы цепочки поставок, призванной радикально сократить затраты и время на разработку. «Однако, несмотря на значительные усилия руководства и капитальные вложения, Boeing в настоящее время (т.е. в 2015 году) сталкивается с рядом задержек в графике первого полета и доставки самолетов клиентам. В этой статье анализируется обоснование нетрадиционной цепочки поставок Boeing 787, описываются проблемы Boeing в управлении этой цепочкой поставок и выделяются некоторые ключевые уроки, которые следует учитывать другим производителям при проектировании своих цепочек поставок для разработки новой продукции» .

Похоже, что Boeing начинает извлекать уроки из своих ошибок «гипераутсорсинга». В начале марта 2024 года компания заявила, что ведет переговоры о приобретении того самого поставщика фюзеляжей для 737 Max компанию Spirit AeroSystems, которого Boeing выделил почти два десятилетия назад. Возвращая Spirit, Boeing будет стремиться спасти и реструктуризировать проблемного, но важного партнера, который пострадал от многих лет убытков и проблем с контролем качества. Проблемы Spirit также иногда ограничивали скорость производства самолетов Max, самого популярного коммерческого самолета Boeing. Возвращение Spirit, одного из ключевых поставщиков компании, стало бы значительным стратегическим сдвигом для Boeing, который долгое время полагался на аутсорсинг при производстве своих самолетов. Эта стратегия стала объектом все более пристального внимания на фоне опасений по поводу проблем с качеством Boeing.

Данный кейс крупнейшей авиастроительной компании мира еще раз подтверждает исчерпание потенциала глобализации и аутсорсинга как ее основного инструмента. Оказалось, что последствия аутсорсинга могут быть чрезвычайно губительными для коренного бизнеса любой компании.

Вспомним еще один похожий кейс. В свое время один занятный министр обороны России, взросший на ниве мебельного бизнеса, отметился тем, что перевел на аутсорсинг все что можно в воинских частях подшефного ведомства. В результате, юные суворовцы вместо того, чтобы самим убираться в помещениях своих училищ, что происходило испокон веков со дня учреждения данных военных учреждений, стали наблюдать как эту естественную работу, неотъемлемую часть воспитательного процесса будущих войнов, стали выполнять некие клининговые компании. Правда, зачастую, никаких компаний на деле не было, а выписанные на эти услуги деньги похищали чиновники в погонах. Аутсорсинг оказался дымовой завесой для новых «инновационных» коррупционных технологий, зато, хотя бы воспитательный процесс суворовцев не пострадал, они по-прежнему сами орудовали швабрами.

В несопоставимом по глубине технологического процесса случае Boeing аутсорсинг не преминул напомнить о своих ограничениях. Да, выстраивание многоуровневой системы субпоставщиков, каждый из которых специализируется на своем отрезке единой технологической цепочки, является естественным выражением научно-технического прогресса и углубления разделения труда. Долгое время этот мощный тренд рассматривался как могучий и безальтернативный процесс, а глобализация с начала 1980-х придала ему международный оттенок. Кстати, Boeing по степени аутсорсинга поставщиков отстает от Эйрбас, который контролирует глобальную цепочку поставок из около 8 000 прямых (1-го уровня) и 18 000 косвенных (2 и 3-го уровней) поставщиков из более чем 100 стран. Но у последнего большая часть поставщиков (71%) своя «внутриевропейская», так что в планетарном смысле Boeing более глобален, чем его европейский «партнер». Но оказалось, что предел глобальному аутсорсингу может быть положен не только за счет факторов логистических рисков и обострения международного положения, что сейчас муссируется всеми аналитическим центрами и международными организациями. Аутсорсинг может привести к технологической деградации внутри компании. Перекладывание ответственности за разработку критически важных узлов и деталей на субподрядчиков в целях коммерческого успеха не доводит до добра. Кейс Boeingа лишний раз доказывает, что время пятого (информационно-коммуникационного) технологического уклада завершилось. От производителей теперь требуется не скорость выхода на рынок, рекламный шум и пиарное пустозвонство, чему способствовала ушедшая эпоха глобализации, а серьезная технологическая дисциплина и производственная ответственность.