12.04.2023, 08:00:18
Воронеж. 12.04.2023. ABIREG.RU – Аналитика – Полгода бывший воронежский завод Siemens работает под контролем нового собственника «Интер РАО». Генеральный директор теперь уже «Воронежского Трансформатора» Игорь Иванов рассказал «Абирегу», как политическая составляющая влияет на работу завода, кто «ворует» технологии и как собрать трансформатор за 31 день.
– Обратили внимание, вы хоккеем занимаетесь. У завода своя команда?
– Приход «Интер РАО» хорошо повлиял на людей и вдохнул новую жизнь в корпоративную культуру. Да, у нас есть своя команда. Все оплачивает компания. У нас есть тренер. При чем обязательным условием было, чтобы топ-менеджмент тоже занимался. До уровня команд «Интер РАО», я смотрел их в марте в Питере, нам еще далеко. Но это и не самоцель. Игра влияет на внутренний климат. У нас появились неформальные взаимоотношения, свежая струя.
– Какие еще изменения произошли с приходом «Интер РАО»?
– Раньше мы завоевывали свое место на рынке только потом и кровью. Сейчас мы Российская компания, присутствует политическая составляющая, за нами стоит большая команда.
Для сотрудников завода – это возможность карьерного роста. Стеклянный потолок в европейской компании для русского человека, конечно, существовал. Здесь мы видим будущее, ребята могут развиваться. «Интер РАО» сейчас смотрит на другие приобретения в сфере энергетического машиностроения. Это правильная тактика сейчас.
Но есть вещи, которые изменились в негативную сторону. Мы больше не часть компании Siemens, но как правопреемник немецкой компании, имеем огромный опыт и совместные наработки, которые нагло добывают и используют наши конкуренты. Компания ERSO об этом говорит и во всех интервью.
– По сути, с приходом «Интер РАО» у вас появилось государственное лобби?
– Конечно. Плюс еще и внутренний заказчик, им нужно оборудование для своих предприятий по производству энергии. В учебниках это называют эффектом синергии.
– Вы продолжаете работать по технологиям Siemens?
– У нас порядка 500 проектов, которые мы делали в составе Siemens. Сейчас перешли на новое программное обеспечение по проектированию трансформаторов. Используем тот опыт и допуска, которые мы использовали ранее.
– ПО отечественное?
– Да, российское. Основной его автор – Всесоюзный электротехнический институт.
– Если сравнить их с технологиями Siemens?
– На самом деле есть основные алгоритмы, они не изменились. За счет используемых материалов и экспериментальной базы настраиваются и донастраиваются программы до уровня технологий, которыми мы владеем.
– То есть с этим проблем нет?
– Сегодня есть проблемы по производительности труда. Это новое программное обеспечение. Мы преодолеем их к июню 2023 года. Нам приходится новое ПО донастраивать по ходу выполнения проектов.
– Вы ранее упоминали еще про проблемы, касаемые конструкторского отдела. Как сейчас с этим?
– Это и проблема, и радость. Мы видим, что в стране, не только в нашей отрасли, спрос на технических специалистов растет. Я разговаривал недавно на Урале с рекрутерами. Они говорят, что был технолог по металлургии. Была у него зарплата 70 тыс. рублей. Парень уволился, взяли другого, но уже на зарплату 140 тыс. рублей. Военное время заставляет нас многое менять и переосмысливать. Но кроме негатива в ситуации есть позитивные стороны. Это хорошая встряска для всей страны, чтобы переосмыслить, куда мы идем, и что делаем. Хорошо, что сегодня, по мере того, как мы заинтересованы в локализации, технические специалисты набирают вес и значение. Я рад за ребят.
– Какими способами можно решить этот вопрос? Может через связь с вузами?
– Конечно, человек в вузе получает базовое образование «инженер-электрик», а специализация приобретается на предприятии, где есть институт наставничества. Это описание и стандартизация лучшего опыта, которые уже есть на заводе. Мы сейчас этим занимаемся: подготовка определенных инструкций, документации тех знаний, которые уже существуют. Конечно, самое главное здесь – отобрать кандидатов, с правильными ценностями и хорошим техническим образованием. Довольно быстро ребята учатся, и мы довольны результатом.
– У вас нет сейчас необходимости приглашать специалистов с узкой специальностью из-за границы?
– Сегодня пригласить европейца сложно. Сотрудников, имеющих российское гражданство, но уехавших в Германию, – почему бы нет. Такие специалисты всегда останутся русскими, и должность выше начальника отдела не получат. В России перед ними открывается карьерный рост и есть более интересная работа.
Второй вопрос, эффект масштаба и эффект защиты ноу-хау.
– То есть вы остро ощущаете проблемы в области защиты авторского права?
– Юристы Siemens не очень хотели с этим разбираться. В «Интер РАО» мы этот вопрос еще раз поднимем.
Даже конкуренты, с которыми у нас хорошие отношения, спрашивали меня: «Игорь, что происходит? Это абсолютно неэтично». Мы работаем над данным вопросом.
– Вы будете развивать региональный бренд «Воронежский Трансформатор» и как идут дела после ребрендинга?
– Коммуникационный микс немножко разный в B2B и В2С. Для последнего бренд очень важно. В первом же случае самое главное твоя репутация и мнение Оpinionmakers – специалистов, которые понимают и знают, что такое трансформатор. Мнение экспертов – это важная вещь, а оно в основном базируется на опыте эксплуатации оборудования. В последние года мы являлись лидерами по качеству и издержкам. У нас хорошая репутация, даже если мы сегодня выступаем под брендом «Воронежский Трансформатор». Команда не изменилась, процессы и технологии тоже. Люди, которые приезжают сюда, пройдут по предприятию и все увидят в глазах сотрудников. Они любят свою работу. Мы знаем, как управлять качеством. Мы и в Siemens были самой быстрой фабрикой, которая обладала самыми короткими сроками производства. Сегодня в России мы также самые быстрые. Это результат хорошего операционного руководства.
Чтобы не быть голословным, трансформатор для проекта «ПС Тайга» мы собрали за 31 день. Наш заказчик не ожидал такого. У него был шок. В Европе такой трансформатор не берутся производить меньше, чем за восемь месяцев. В общей сложности, чтобы быть точным, весь процесс с начала до конца у нас занял три месяца.
Второй проект – это известный водовод на Ростовском направлении. Нам надо было изготовить 14 трансформаторов. Мы получили заказ в начале января, и уже 20 марта вся продукция была отгружена.
– У вас за спиной стенд с географией поставок.
– Это то, что мы наработали за последние 11 лет. Последняя зарубежная поставка у нас ушла в Тайвань. Поскольку китайцы не могли туда поставлять, то Siemens привлек нас. Мы выиграли тендер. На объекте уже осуществляется монтаж.
– Сейчас у вас какие зарубежные рынки?
– Наш рынок остался в прежних границах. Это страны СНГ.
– У вас был простой почти восемь месяцев. Какая загрузка сегодня?
– Мы не работали на РФ и Белоруссию, но отгружали трансформаторы в Казахстан. Если в 2021 году у нас был итог 8 ГВА, то в 2022 все упало в два раза. Сейчас мы добираем нагрузку, так как если в течение последних двух месяцев ты не торговал, стартануть с нуля не получается. Обычно у тебя есть за спиной портфель заказов. Моя оценка сегодня такая. Конкуренты, которые умеют делать хорошо, в первую очередь СВЭЛ, уже хорошо загружены за эти восемь месяцев, пока нас не было. Мы сейчас своим конкурентным преимуществом по срокам выходим на хорошую позицию. Заказчикам важно, чтобы всё привезли до отопительного сезона, но не все уже могут это сделать, потому что сроки производства более длинные. Во-вторых, у некоторых производственная мощность, как у СВЭЛА, уже занята.
– А что касается цены, после ухода Siemens она выросла?
– Я думаю, мы добились еще большего сокращения издержек, потому что Siemens мы платили роялти достаточно большие. Теперь это наша прибыль. Конечно, у нас появились издержки, в том числе на приобретение ПО, доступ к которому нам Siemens предоставлял в рамках роялти. Но все равно сальдо в положительную сторону. Характер конкуренции в нашей области остается прежним, Это довольно зрелая борьба. И главное – это характер конкуренции по издержкам.
– Когда вы восстановитесь на уровень «до»?
– Я думаю, в этом году мы выйдем на 6 ГВА, в следующем – 8 ГВА. Мы обязательно вернемся на прошлогодний уровень.
– Ранее вы говорили, что завод примерно второй по объёмам, а сейчас?
– Я думаю, мы и остались на той позиции или скоро на нее вернемся. Прошлый год для нас не референтный, он был в режиме форс-мажора. Мы дали конкурентам возможность занять наши места, сейчас будем работать над их возвращением за счет скорости, репутации. Это очень важно.
– Есть ли ощущение, что количество крупных инвестиционных проектов, для которых понадобилась бы ваша продукция, сокращается?
– В энергетике такого нет, мы не чувствуем этого. С учетом новых территорий и выхода энергетических объектов из строя, мне кажется, что все как минимум на том же уровне, а может и больше.
– Если говорить о финансовой составляющей, каким был прошлый год?
– Прошлый год был убыточным, я ожидал катастрофичности, но он оказался близким к нулю. Некоторые конкуренты в наше отсутствие заработали большие убытки, чем мы, когда стояли.
– С чем вы это связываете?
– По-прежнему, это недозагрузка. Про конкурентов плохо не будем говорить. Если вы посмотрите финансовую отчётность основных трансформаторных заводов России, вы все увидите.
– В прошлом году были у вас какие-то сокращения?
– У нас были даже донаборы. Мы людей сохранили. Да, когда-то в моменты простоя мы платили 2/3 от зарплаты. У управленцев было море работы, потом что было много изменений. Про конструкторское бюро я говорил, но у нас есть пласт работы, с которым отлично справились. Это изменение базы поставщиков. Нам пришлось переключаться на компании из Турции и Китая. Переходить с Европы на Азию, а это длительный, нелегкий процесс. Поэтому год был очень напряженным. На самом деле количество персонала увеличилось. Дело в том, что те должности, которые в Siemens были на аутсорсинге или они были централизованы (бухгалтерия, закупки), теперь они на балансе завода. Мы набирали эти команды с нуля.
Остается одна главная проблема, но до июня мы ее закроем. Нам полностью отключили ERP-систему, мы срочно переключаемся на 1С. Финансовый блок уже более-менее сделан, но там же есть блоки по управлению закупками, продажами. Эти блоки до июня, а по управлению продажами – до декабря, планируем закрыть. У финансов было очень горячо. Люди внедряют новую ERP-систему, тут еще и новые нормативные документы от «Интер РАО».
– Сколько времени понадобится для полного перехода под контроль нового собственника?
– С прошлым собственником мы уже разъинтегрировались. Харакири, пуповина обрезана и все. С точки зрения интеграции в «Интер РАО», в своей массе по нормативным актам мы уже все выполнили, остались штрихи. Было очень сложно, когда сверху требуют документацию, например, по налоговой политике, а у нас элементарный учет не настроен. Мы надеемся на понимание менеджмента «Интер РАО». По некоторым процессам опаздываем, но ни имея базы, приступать к тонким настройкам – не время. Мы найдем компромиссы.
– Дают вам это время?
– Да, крайне адекватное, ничего плохого сказать не можем, люди с пониманием относятся.
– Вы упомянули, что пришлось поменять поставщиков на Турцию и Азию. Как это сказалось на продукции и качестве?
– Я надеюсь, что никак. К сожалению, многое в России не производилось. В СССР изоляционный картон производился на Украине в Житомирской области. Производителей качественного электротехнического картона в России нет. Мы покупаем его в Турции, но что будет в этой стране после выборов тяжело сказать. Их курс может поменяться. Мы интенсивно изучаем Китай. Сегодня приехали ребята из китайского завода, они в соседнем переговорной. Мы планируем высадить туда десант, чтобы провести небольшой аудит китайских производителей.
Изоляция – самое сложное. Второе – изоляционный лак для транспонированного провода. Он по-прежнему остается проблемой, в России аналогов не производим, но химики над этим работают. Стоит отдать должное, остальные вопросы мы с нашими отечественными химиками решили. В Наро-Фоминске ребята хорошо работают по лакам. Мы ведем переговоры. Не только «Воронежский Трансформатор», но и «Интер РАО» работает над проблемой.
– То есть дают конкретные заказы, конкретному предприятию по открытию нового производства?
– Понимаете, когда речь идет о производстве «картона», то одного «Воронежского Трансформатора», как бы хорошо мы о себе не думали, мало. Мы очень часто думаем о российском рынке, как о большом, однако окупить производство электротехнического картона без экспорта будет сложно. Объемов явно не хватает. В электротехнике, например, выключатели 110 КВт. Для того чтобы окупить предприятие, производящее такое оборудование, объем рынка маленький. Когда мы иногда слышим, что локализация убыточна, то речь идет об этом. Странно звучит, но это так. Затраты на строительство завода, технологии превышают выручку, которую можно получить на данном рынке. У Siemens Россия была 3% от их реализации. Понятно, что у нас своя промышленность была, но в США у них было 26%. Нам есть над чем работать, не все так просто. Понятно, что тот же Siemens разместил производство выключателей в Мексике, под рынок США, в Китае и Индии, где живет по миллиарду человек. Где есть большой рынок, там и есть смысл размещать.
– Назовите топ-3 покупателей вашей продукции.
– Федеральная сетевая компания, «Газпром энергохолдинг», «Белэнерго» из Белоруссии.
– Это госкомпании, а если о частных говорить?
– С частными все намного лучше, только объемы меньше. РЖД пять трансформаторов в год покупают.
Если проанализировать портфель заказов прошлых периодов, то у нас получается, что частный сектор с более прозрачной процедурой закупок составляет 70%. В госсекторе у нас было все сложно, но, может, с приходом «Интер РАО» картина поменяется. В частном секторе, где есть хозяин и важно соотношение цена-качество, мы все выигрывали.
– С частниками работать, взаимодействовать проще?
– Да, в основном гораздо проще. В основном в госкомпаниях появляются идеи несовместимые с реалиями в жизни. Например, «Россети» сейчас предлагают каждому производителю произвести искусственное старение трансформатора для того, чтобы испытать систему прессовки активной части трансформатора, то есть его устойчивости к ударным нагрузкам в период всего срока службы. Чтобы это сделать, нам нужно в печь, которая у нас на производстве, поместить активную часть и в течение 30 дней ее жарить. Во-первых, это энергозатратно. Во-вторых, для этого нужно на месяц остановить завод.
У нас вопрос возникает: статистика отказов в «сетях» большая? Нет такой статистики. Тогда для чего мы, в такое сложное время сами создаем проблемы? Ни в одной стране мира нет такого испытания. Мы, правда, самая богатая страна мира? Может к реалиям надо вернуться? Люди живут в параллельном мире.
– Они хотят это за счет производителей сделать?
– Безусловно. Иногда думаешь, а можно ли это назвать государственным подходом? Есть задачи, над которыми надо поработать. Те же изоляционные материалы. Инвестиции в них сегодня стали бы огромным плюсом к энергонезависимости нашего государства. А инвестировать в подобного образа испытания, которые остальной мир не проводит, представляется мне не своевременным.
– Вы уже говорили, что очень горячо вы проходите режим адаптации. Как вы сами справляетесь с такой нагрузкой?
– Плакаться не будем, хотя все очень нелегко. Время на хоккей есть, мы играем в 7 утра по субботам. В этом году делали для людей медицинское страхование. Моя инициатива была, чтобы те люди, которые достигли возраста 50 лет и выше могли, как в Австрии, где люди на неделю уходят и проходят полное амбулаторное обследование. Мы сделали тоже самое, только без госпитализации. Риски высокие, у нас ряд ведущих сотрудников посыпались. У одного инфаркт, у другого сердечные проблемы. Молодежь эмоционально не выдерживает. На закупках большая текучка. Это не только деньги, там эмоционально тяжелая работа. Когда надо все точно вовремя привезти, в условиях турбулентности внешнего мира крайне сложно. Ребята работают под очень большим давлением. Я смотрю на этих девчонок, столько мужества, больше, чем у мужчин. Новому человеку нужно два месяца, чтобы он вошел в тему. Но я посмотрел на закупки некоторых других энергетических заводов и понял, что мы еще в тепличных условиях. Там это детектив что-то правильно привезти.
Михаил Сошин, Инна Гресева
