Аналитики McKinsey разработали базу данных об эффективности генеральных директоров, которая содержит результаты 25 лет исследований, охватывает 7,8 тыс. генеральных директоров и 3,5 тыс. публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей. Чтобы вывести модель успеха генерального директора, эксперты выделили шесть основных элементов его работы:
разработка корпоративной стратегии,
обеспечение согласованности действий в организации,
руководство топ-менеджерами,
работа с советом директоров,
представление компании перед внешними сторонами,
управление своими временем и энергией.
В этой статье мы расскажем о корпоративной стратегии и организационной координации.
Маршалл Голдсмит - Самый влиятельный тренер по менеджменту в мире по версии Thinkers50
Корпоративная стратегия: сделать невозможное
Часто руководители компаний стараются уменьшить неопределенность и сосредотачиваются только на тех вариантах работы, которые наиболее обоснованы в бизнес-моделях. Однако исследования показывают, что этот подход приводит к эффекту графика в виде хоккейной клюшки, когда прогнозируемое сокращение бюджета на следующий год оправдывают будущим успехом, который на практике никогда не приходит.
Руководителям важно понимать, что 10% компаний создает 90% общей экономической прибыли и что только одна из 12 компаний в течение десяти лет переходит на более высокий уровень эффективности. Чтобы увеличить шансы на такой переход, стоит правильно выбрать концепцию и стратегию развития компании и перераспределить ресурсы.
1. Концепция: переосмыслить успех
Именно генеральный директор принимает окончательное решение, как сформировать концепцию развития компании. Хорошие руководители делают это, учитывая следующие параметры:
свои полномочия;
ожидания совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон;
сильные стороны и цели компании;
инструменты, которые позволяют бизнесу создавать стоимость, возможности и тенденции на рынке;
личные стремления и ценности.
Чтобы достичь успеха, нужно переосмыслить само это понятие. Например, изменить цель компании — не стать лидером отрасли, а войти в верхний квартиль (четвертая часть от выборки; верхний квартиль — 1–25%; нижний — 76–100%) во всех отраслях. Смена цели поможет компании конкурировать за таланты, капитал и влияние в более широких масштабах, а также пересмотреть ключевые показатели эффективности — маржу, денежный поток, жизнеспособность организации и объективнее оценить состояние компании.
2. Стратегия: заранее предпринимать смелые шаги
По данным исследования McKinsey, достичь успеха помогает пять смелых стратегических шагов:
перераспределение ресурсов,
заранее спланированные слияния и приобретения,
капиталовложения,
повышение производительности,
улучшение дифференциации.
Смелый шаг — это шаг, эффект от которого на 30% превосходит медианный эффект по отрасли. Один или два смелых шага более чем в два раза увеличивают вероятность, что из среднего квинтиля по уровню экономической прибыли компания попадет в верхний (пятая часть от выборки; первый квинтиль — 1–20%; второй квинтиль — 21–40% и так далее). Если сделать три или более смелых шага, вероятность роста прибыли увеличится более чем в шесть раз.
Генеральные директора, которые осуществляют смелые шаги в начале своего нахождения в должности, добиваются более заметных результатов, чем те, которые делают это позже. В компаниях, где руководители решаются на смелые шаги несколько раз, производительность со временем не снижается.
Примечательно, что руководители, нанятые извне, действуют смелее и оперативнее, чем те, кто пришел из самой организации. Поэтому новоявленному генеральному директору, получившему повышение внутри компании, необходимо честно ответить на вопрос: «Что бы на моем месте сделал директор, который пришел со стороны?»
Компании, которые перераспределяют более 50% капиталовложений между бизнес-единицами в течение десяти лет, создают на 50% более высокую стоимость, чем компании, которые перераспределяют свои средства не так быстро. Несмотря на преимущества такого подхода, треть компаний из года в год перераспределяет лишь 1% капитала.
Исследование McKinsey показывает, что высокоэффективные руководители на 35% динамичнее перераспределяют капитал, чем руководители со средними показателями. Чтобы перераспределенные ресурсы приносили наибольшую пользу, а не распределялись в равной пропорции по всем направлениям бизнеса и операционной деятельности, высокоэффективные генеральные директора организуют непрерывный, а не ежегодный процесс поэтапного контроля.
Этот процесс хорошо детализирован, он позволяет сравнивать количественные показатели, определяет, когда стоит прекратить или возобновить финансирование. Во многом он зависит от личного стремления генерального директора оптимизировать распределение ресурсов в компании.
Комментарий эксперта
Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company, — о корпоративной стратегии компании
«В условиях кардинальных технологических и геополитических изменений у каждой крупной компании возникают ситуации, на которые она не способна повлиять. Корпоративная стратегия, которая не учитывает долгосрочных аспектов развития, оказывается уязвимой. Акционеры и советы директоров ждут, что в актуальной повестке их компаний появятся темы, отражающие перспективные стратегические направления, генеральному директору задают все больше вопросов.
Как компания работает с сообществами вокруг ее основных бизнесов?
Как обеспечивает развитие трудовых ресурсов?
Может ли компания гарантировать, что ее зона присутствия сохранит экологическую и социальную стабильность?
CEO и совет директоров раньше не обсуждали подобных вопросов, но сейчас они становятся все более приоритетными для компаний, в том числе в России. Также растет необходимость морального, ценностного и идеологического позиционирования».
Работа с персоналом: управлять эффективностью и жизнеспособностью
Почти половина руководителей высшего звена жалеет, что слишком долго решалась сместить неэффективных сотрудников с важных должностей и не давала эффективным вырасти и полностью реализовать свой потенциал. Лучшие генеральные директора используют строгий подход как в определении стратегии, так и в работе с персоналом. На это есть несколько причин:
хорошие лидеры дают генеральному директору важные рычаги влияния;
руководители компаний, которые согласны терпеть низкий уровень эффективности или плохое поведение подчиненных, подрывают свой авторитет.
Высокоэффективные руководители систематически размышляют о своих подчиненных — о том, какие роли те играют, чего могут достичь и что должна делать компания, чтобы повысить эффективность их работы.
1. Кадровые ресурсы: таланты должны создавать стоимость
Многих генеральных директоров беспокоит, что они поручают дополнительные задания одним и тем же перегруженным сотрудникам и не могут доверить другим подчиненным, которые тоже могли бы их выполнить. Чтобы избежать этого, стоит с самого начала подбирать на должности тех кандидатов, которые будут создавать наибольшую стоимость.
Как правило, из 50 должностей, которые создают наибольшую стоимость в любой организации, только 10% подчиняются непосредственно генеральному директору. 60% располагаются на два иерархических уровня ниже, остальные еще ниже. Определив эти должности, генеральный директор может поручить руководителям более тщательно их контролировать и подбирать наиболее эффективных кандидатов.
Системы карьерного роста нужно разработать так, чтобы на ключевых должностях постоянно работали лучшие сотрудники. Лучшие генеральные директора включают в систему карьерного роста и свою должность, чтобы у совета директоров всегда были эффективные и хорошо подготовленные внутренние кандидаты на роль преемника.
2. Корпоративная культура: не только вовлеченность
Компании привыкли считать, что вовлеченность сотрудников — лучшее мерило нематериального актива. Это не так. Обычное исследование вовлеченности охватывает менее 20% элементов жизнеспособности организации, от которых зависит создание стоимости. Тщательная оценка жизнеспособности включает в себя гораздо больше критериев.
Исследование McKinsey показало, что вероятность реализовать стратегию в два раза выше у тех руководителей, которые тщательно оценивают и контролируют все элементы корпоративной культуры. В долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза больше совокупного дохода, чем руководители других компаний. Чтобы стать таким руководителем, необходимо:
демонстрировать методы работы на личном примере;
обмениваться опытом;
инвестировать в развитие навыков;
согласовывать формальные меры поддержки, например стимулирование сотрудников.
3. Организационная структура: сочетание быстроты и стабильности
Термин «организационная адаптивность» в последние годы используют часто, но почти всегда неправильно. Многие руководители считают, что адаптивность — это умение быстро принимать и исполнять решения, которое противопоставляется стабильным и размеренным методам работы в крупных организациях. На практике компании, которые одновременно могут быть быстрыми и стабильными, почти в три раза чаще попадают в верхний квартиль по уровню жизнеспособности.
Как повысить гибкость компаний?
Определить, какие характеристики организационной модели должны быть стабильными и неизменными, например основная ось организации, несколько важнейших процессов, общие ценности.
Создать гибкие элементы, которые могут быстро адаптироваться к новым задачам и возможностям: временные рабочие ячейки, гибко распределяемые ресурсы и итерации при создании минимально жизнеспособного продукта.
В следующих материалах серии расскажем о других элементах работы генеральных директоров — руководстве топ-менеджерами, работе с советом директоров, внешними партнерами и выработке личных стандартов работы.
